Разработка системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»)

                  Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

                  Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

                  Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

                  Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

                  Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

                  Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

                  Социальное обеспечение сотрудников;

                  Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

                  Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

                  Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

                  Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

1.3 Стратегия и принципы управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя:

1. Разработка профессиональных требований по должностям.

2. Наем, отбор и прием персонала.

3. Мотивация, оплата, стимулирование труда.

4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его освобождения.

5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала.

7. Деловая оценка персонала, его аттестация.

8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

. принцип экономичности.

· принцип потенциальных имитаций.

· принцип прогрессивности.

· принцип комплексности.

· принцип оперативности.

· принцип оптимальности.

· принцип комфортности

·принцип научности

·принцип иерархичности

·принцип автономности

·принцип согласованности

·принцип Устойчивости

2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом.

· Принцип преемственности.

· принцип непрерывности.

· принцип ритмичности.

·принцип адаптивности .

·принцип концентрации

·принцип специализации

·принцип параллельности

1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:

социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

Вознаграждение за труд - это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

Основные принципы построения системы стимулирования:

1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

2. Абсолютно прозрачна.

3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

- Условия премирования (показатели плана).

- Показатели премирования.

- Основная и дополнительная премия.

- Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников, можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.

- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику.

- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных), при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты, учитывая специфику своей деятельности.

Глава 2. Экономический и системный анализ деятельности

ОАО  «Вимм-Билль-Данн» по управлению персоналом

                             2.1. Общая характеристика предприятия

     ОАО "Вимм-Билль-Данн" - один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. ОАО "Вимм-Билль-Данн" контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке (согласно исследованию ACNielsen).

       Годом основания ОАО «Вимм-Билль-Данн»  считается 1992, когда компания впервые в России выпустила соки в пакетах. В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах попадался, причем довольно редко, отечественный товар в трехлитровых стеклянных банках с пыльными жестяными крышками.

Поэтому таким событием стало появление в Москве первых соков в ярких разноцветных пакетах с «иностранной» надписью «Вимм-Билль-Данн». По некоторым данным, название компании происходит от "Уимблдон". «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей. А животное на логотипе "Вимм-Билль-Данна" - несуществующий зверек, созданный дизайнерами по заказу компании.

      Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии Лианозовского молочного комбината. Арендовала ее, только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек.

      В 1992 году ВБД начинали работать на огромном  рынке, где пустых ниш было больше, чем занятых. До появления первых соков под маркой J7      (название первой торговой марки ВБД происходило от английского “7 juices” – «7 соков») никто в России не делал соков в пакетах. На пищевом рынке России тогда вообще не было брендов. На банках писали просто « Вишневый сок», «Яблочный сок», на молочных пакетах – просто «Молоко». Стерилизованной молочной продукции в России тогда еще не производили, продавалось молоко пастеризованное, со сроком хранения 2-3 дня.

Слова «йогурт»  потребители вообще не знали. За кефиром, обыкновенным творогом, сметаной в магазинах выстраивались огромные очереди.

     До кризиса 1998 года  основными конкурентами ВБД на этом бурно развивающемся рынке были импортеры продуктов питания. Иностранные производители поставляли в Россию широкий ассортимент продукции, которая в стране тогда не выпускалась (пример - те же йогурты).

      В 1998 году в связи с резким падением курса рубля импорт продуктов питания в Россию также упал. В то же время спрос на молочные продукты оставался относительно стабильным, поскольку они относятся к категории основных продовольственных продуктов массового потребления. Таким образом, кризис 1998 года, можно сказать, поддержал отечественных производителей молочных продуктов. Постепенное увеличение дохода на душу населения, вновь начавшееся после кризиса, положительно повлияло на потребление молочных продуктов, особенно более дорогих, таких как йогурты и десерты.

     За счет быстрого роста в молочном секторе ВБД смогли поддержать и соковое производство. Кроме того, во время кризиса ВБД выработал долгосрочную гибкую сбытовую политику. Поскольку наступление кризиса прогнозировалось многими серьезными аналитиками заранее, компания не могла не думать о том, что произойдет с ней, если однажды у потребителя окажется меньше денег на покупку сока. К сбытовому кризису  они подошли с целым набором марок сока, отличающихся целевыми потребительскими аудиториями, ценой, технологиями производства. В результате в момент кризиса  ВБД вышли на рынок с новой соковой маркой -100% Gold Premium, которая была предложена потребителю на 18% дешевле их прежней основной марки – J7. Это позволило им сохранить и преумножить их долю на рынке, хотя их прибыли в этом секторе рынка значительно сократились.

             В 1998 году ОАО «Вимм-Билль-Данн» перешагнул границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске.