Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ресторана

1. сопоставление показателей предприятия в настоящем и прошедшем периодах, а также определение их прогнозных значений
2. сравнение фактических значений показателей с их нормативными значениями.

Для целей анализа все финансовые коэффициенты можно объединить в четыре группы:

– коэффициенты ликвидности;

– коэффициенты устойчивости финансового состояния предприятия;

– коэффициенты деловой активности;

– коэффициенты рентабельности 13

Можно выделить два типа показателей рента бельности:

1. рентабельность по отношению к продажам;
2. рентабельность по отношению к инвестициям первому типу относятся коэффициент валовой прибыли, рентабельность продаж, рентабельност производства и коэффициент чистой прибыли.

Ко второму типу – показатели рентабельност капитала (рентабельность собственного капитала, со вокупного капитала, перманентного капитала, инве стированного капитала и рентабельность активов).

Кроме рассмотренных критериев, практика системы управления в ООО «Твин Фуд» всё в большей степени ориентируется на такую экономическую категорию, как стоимость экономического субъекта (бизнеса). Несмотря на многозначность данного термина, в большинстве случаев он означает рыночную стоимость собственного капитала.14 Сегодня отчетливо прослеживаются тенденции, направленные на сближение западных стандартов бухгалтерской финансовой отчетности со стандартами оценки, базирующиеся на более активном включении понятия рыночной стоимости в управление бизнесом. Аналогичные процессы начинают происходить и в России. Это подтверждается постоянно растущим интересом менеджеров к использованию стоимости в ежедневной практике управления предприятиями и компаниями, что само по себе служит дополнительным аргументом в пользу оценки эффективности системы управления бизнесом через призму стоимости его капитала.

Как известно, процедура оценки включает в себя три основных подхода: доходный, затратный и сравнительный.

Применение доходного подхода на практике будет затруднительно вследствие неликвидности российского фондового рынка, непрозрачности эмитентов, искажениями бухгалтерской отчетности и т. д. Затратный подход также будет сложен для реализации, в связи с тем, что необходимо знать стоимость конкретных активов и обязательств и он будет касаться только стоимости предприятия как имущественного комплекса и игнорировать многие другие факторы.

Что касается рыночного подхода, то при его применении в ООО «Твин Фуд»сравнивается с аналогичными, рыночная стоимость которых известна. На практике процедура оценки сводится к выбору структуры факторной модели и входящих в неё элементов, выделению из неё значимых и решению полученного регрессионного уравнения15.

Таким образом, применение сравнительного подхода к определению рыночной стоимости бизнеса будет отражать положение системы управления в ООО «Твин Фуд» на рынке, изменение его стоимости в сторону увеличения или уменьшения будет показывать колебания относительно предприятий-конкурентов, которые чаще всего принимаются за аналоги и в большей степени идентифицировать эффективность деятельности системы управления предприятием в условиях конкурентной внешней среды16.

С учётом вышеизложенного, предлагаемая модель экономической эффективности системы управления предприятием выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1. Модель оценки экономической эффективности системы системы управления в ООО «Твин Фуд».

Основными показателями, характеризующими позитивность производимых изменений, восстановление и развитие будут являться:

1. Положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности предприятия.

2. Рост собственного оборотного капитала.
3. Превышение доходов над расходами (избыток средств – положительный денежный поток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных планами финансовое оздоровление предприятия.
4. Восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
5. Погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме.
6. Возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.

7. Эффективность хозяйственной деятельности – достаточная обеспеченность оборотными средствами, ускорение оборачиваемости средств, усиление договорной дисциплины, обеспеченность портфеля заказов, поиск новых ниш, развитие инноваций и т. д.

8. Рост конкурентных преимуществ предприятия, уровня конкурентоспособности продукции, востребованности и позиционирования на рынке.
9. Экономический и социальный эффект. Это рост объемов производства (валового продукта), рост и стабильность поступлений в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды, рост и стабилизация численности занятых на производстве, подготовка и переподготовка кадров.

В заключение хотелось бы отметить, что основными критериями деятельности системы управления в ООО «Твин Фуд» и соответственно, системы его управления являются экономические показатели, отражающие положительные или отрицательные изменения финансово-экономического положения. Но простой анализ бухгалтерских показателей не способен в полной мере оценить экономическую эффективность деятельности управленцев. Предприятие может быть финансово независимо, устойчиво, независимо и рентабельно, но стоимость его акций на рынке ничтожно мала по сравнению с конкурентами. Предложенная модель оценки экономической эффективности предприятия и действующей системы управления в большей степени адаптирована к рыночным условиям постоянно меняющейся внешней конкурентной среды. Для получения совсем объективных данных нужно привлекать к процедурам оценки независимых специалистов -аудиторов и оценщиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исследовав зарубежный опыт управления персонала фирмы, можно сделать следующие выводы.

1) Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

2) Можно выделить основные концепции управления предприятием:

- Капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;

- Координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;

- Необходимо совместное решение проблем коллективом.

3) Набор и адаптация новых работников имеет большое значение, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения новых сотрудников и тех, которые уже работают в компании.

4) Обобщая опыт зарубежных стран, можно сформулировать главную цель системы управления предприятием: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Все изложенное убеждает в том, что зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами стоит широкого практического применения в соответствии с реальными социально - экономических условий в России. Следует учесть и то, что в России сложились определенные традиции, собственный положительный опыт управления предприятием, который нельзя игнорировать. Поэтому приемлемым в сфере управления трудовыми ресурсами является сочетание российского и зарубежного опыта.

Так что для того, чтобы создать действенную систему менеджмента на предприятии, разработать собственную фирменную философию управления предприятием, следует исходить из опыта ведущих мировых компаний, а кроме того - накапливать собственный опыт работы с российскими работниками.

Концептуальные положения формирования инструментария управления предприятием, реализующего изложенные выше методологические положения, дают возможность разработать конкретные направления финансовых, организационных и экономических преобразований. Причем они могут носить как тактический (оперативные преобразующие управленческие решения), так и перспективный (стратегические преобразующие управленческие решения) характер, тем самым обеспечивая сбалансированность интересов собственников, менеджмента, бизнес-подразделений, персонала и укрепление конкуренто-устойчивости предприятия.

В ходе анализа системы управления в ООО «Твин Фуд» мы выявили, что эта организация имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Недостатками такой структуры являются:

6. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
7. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
8. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
9. увеличение количества уровней управления при росте организации;
10. жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления ООО «Твин Фуд» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично- заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.

Для того, чтобы побороться с таким недостатком ООО «Твин Фуд» как жесткая структура управления, рекомендовала применить из особенностей структуры швейцарских организаций, свойственную им дифференциацию, которая выражается в:

- Функциональной специализации (результат приспособления различных структурных подразделений к конкретной сфере бизнеса на местах);

- Географической адаптации (региональное отличие);

- Персонификации управленческих кадров;

- Толерантности.

Она отличается многогранностью, определенностью своих составляющих, желанием достичь консенсуса, стабильностью и гибкостью. Именно так в швейцарских компаниях достигается баланс интересов.

 

 

 

Список использованных источников

Литература

1. Абрютина, М. С. Анализ финансо‏во‏-эко‏но‏мическо‏й деятельно‏сти предприятия./ М. С. Абрютина, А. В.Грачев. - М.: Дело‏ и Сервис, - 2010. – 457 с.
2. Агапо‏ва, Т. А. Макро‏эко‏но‏мика / Т. А.Агапо‏ва, С. Ф. Серегина; по‏д ред. А.В. Сидо‏ро‏вича. - М.: Изд-во‏ «ДИС», - 2004. - 325 с.
3. Анализ финансо‏во‏й о‏тчетно‏сти: учебно‏е по‏со‏бие / по‏д ред. О.В. Ефимо‏во‏й, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, - 2004. - 408 с.
4. Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти в про‏мышленно‏сти / по‏д ред. В. И. Стражева. - 4-е изд., до‏п.и перераб. - Минск: Высшая шко‏ла, - 2005. – 587 с.
5. Савицкая Г.В. Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия/ Г.В. Савицкая. - 5-е изд. – Минск: ООО «Но‏во‏е знание», - 2004. – 433 с.
6. Астахо‏в, В. П. Бухгалтерский учет денежных средств и расчето‏в / В. П. Астахо‏в - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. – 452 с.
7. Бакано‏в, М. И. Тео‏рия эко‏но‏мическо‏го‏ анализа. по‏д ред. М. И. Бакано‏ва. – 5-е изд., перераб. и до‏п. – М. : Финансы и статистика, - 2010. – 536 с.
8. Балабано‏в, И. Т. Осно‏вы финансо‏во‏го‏ менеджмента / И. Т. Балабано‏в. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2005. – 385 с.
9. Банк, В. Р. Финансо‏вый анализ / В. Р. Банк, С. В. Банк, А. В Тараскина. – М. : ТК Велби, Про‏спект, - 2011. – 344 с.
10. Барано‏вская, Т. П. Инфо‏рмацио‏нные системы и техно‏ло‏гии в эко‏но‏мике / Т. П. Барано‏вская. – М.: Финансы и статистика. – 2010. - 416 с.
11. Берднико‏ва, Т.Б. Анализ и диагно‏стика финансо‏во‏-хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия / Т.Б. Берднико‏ва. М.: ИНФРА-М, - 2002. – 461 с.
12. Бернстайн, Л. А. Анализ финансо‏во‏й о‏тчетно‏сти: тео‏рия, практика и интерпретация. / Л. А. Бернстайн. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. – 638 с.
13. Бланк, И. А. Осно‏вы финансо‏во‏го‏ менеджмента: В 2-х т./ И. А. Бланк. - Т. 1. -Киев: Ника-Центр, - 2011. – 296 с.
14. Бо‏чаро‏в, В. В. Управление денежным о‏бо‏ро‏то‏м предприятий. / В. В. Бо‏чаро‏в. -СПб Питер, - 2010. - 325.
15. Парахина В.Н.Тео‏рия о‏рганизации. / В.Н. Парахина, Т.М. Федо‏ренко‏; - учебно‏е по‏со‏бие, 2-о‏е издание. М.: КНОРУС, - 2010. – 413 с.
16. Ефимо‏ва, О. В. Финансо‏вый анализ./ О. В. Ефимо‏ва. - М.: Бухгалтерский учет, - 2005. – 389 с.
17. Жулега, И.А. Мето‏до‏ло‏гия анализа финансо‏во‏го‏ со‏сто‏яния предприятия / И.А. Жулега. - мо‏но‏графия, - СПб. - 2010. - 235 с.
18. Кейлер, В.А. Эко‏но‏мика предприятия. / В.А. Кейлер - М.: ИНФРА-М; Но‏во‏сибирск: НГАЭиУ, Сибирско‏е со‏глашение, - 2005.-132с.
19. Ко‏валев, А. И. Анализ финансо‏во‏го‏ со‏сто‏яния предприятия./ А. И. Ко‏валев, В. П. Привало‏в, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. – 489 с.
20. Ко‏валев, В.В. Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия. / В.В. Ко‏валев, О.Н. Во‏лко‏ва,– М.: Финансы и статистика, - 2010.- 424с.
21. Ко‏личественные мето‏ды финансо‏во‏го‏ анализа / по‏д ред. С. Дж. Брауна и М. П. Крипмена: пер. с англ. - М.: Инфра-М, - 2010. – 365 с.
22. Крейнина, М. Н. Финансо‏во‏е со‏сто‏яние предприятия. Мето‏ды о‏ценки./ М. Н. Крейнина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. – 547 с.
23. Лиференко‏, Г.Н. Финансо‏вый анализ предприятия: учебно‏е по‏со‏бие / Г.Н. Лиференко‏ - М: Экзамен, - 2005. – 378 с.
24. Ро‏дио‏но‏ва, В. М. Финансо‏вая усто‏йчиво‏сть предприятия в усло‏виях инфляции. / В. М. Ро‏дио‏но‏ва, М. А. Федо‏то‏ва - М.: Перспектива, - 2005. – 321 с.
25. Селезнева, Н. Н. Финансо‏вый анализ. Управление финансами: учеб. по‏со‏бие для вузо‏в / Н. Н. Селезнева, – 2-е изд., перераб. и до‏п. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, - 2011. – 639 с.
26. Сто‏яно‏ва, Е. С, Быко‏ва, Е. В., Бланк, И. А. Управление о‏бо‏ро‏тным капитало‏м / Е. С. Сто‏яно‏ва, Е. В.Быко‏ва, И. А. Бланк; по‏д ред. Е. С. Сто‏яно‏во‏й. - М.: Перспектива, - 2010. – 423 с.
27. Сто‏яно‏ва Е. С. Финансо‏вый менеджмент в усло‏виях инфляции./ Е. С. Сто‏яно‏ва - М.: Перспектива, - 2005. – 574 с.
28. Сыч, Д.И. Техно‏ло‏гия про‏ведения финансо‏во‏го‏ анализа ко‏ммерческо‏й о‏рганизации. По‏со‏бие по‏ про‏ведению финансо‏во‏го‏ анализа/ Д.И. Сыч. – М.: Инфра-М, - 2012. - 58с.
29. Финансо‏вый менеджмент: тео‏рия и практика / по‏д ред. Е. С. Сто‏яно‏во‏й. - М.: Перспектива, - 2010. – 658 с.
30. Чуев, И.Н. Анализ финансо‏во‏-хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти: учебник. / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицына.– 4-е перераб. и до‏п. – М.: Дашко‏в и К, - 2004. – 352 с.
31. Шеремет, А. Д. Мето‏дика финансо‏во‏го‏ анализа./ А.Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. - М.: Инфра-М, - 2010. – 654 с.
32. Шеремет, А. Д. Финансы предприятий./ Р. С. Сайфулин. - М.: Инфра-М, - 2011. – 458 с.
33. Шеремет, А. Д. Мето‏дика финансо‏во‏го‏ анализа деятельно‏сти ко‏ммерческих о‏рганизаций / А.Д. Шеремет – М. : Инфра-М, - 2010. – 237 с.
34. Эко‏но‏мика предприятия (фирмы) /по‏д ред. О.И. Во‏лко‏ва и О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, - 2005. – 511 с.
35. Эко‏но‏мический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбо‏р о‏птимальных решений, финансо‏во‏е про‏гно‏зиро‏вание / по‏д ред. М. И. Бакано‏ва, А. Д. Шеремета. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2011. – 468 с.