Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ресторана

Необходимо добавить, что недостатком процессно-ориентированных инструментов менеджмента является, во-первых, сложность изменения сознания как непосредственно руководителей, так и сотрудников предприятия, во-вторых, необходимость достаточно больших финансовых вложений при внедрении процессно-ориентированных инструментов, в-третьих, сложность точного определения и обоснования затрат.9

Развитие системы управления предприятием, рассматривается автором в зависимости от использования функционально- и процессно-ориентированных инструментов менеджмента в виде уровней.

Уровень 1 (традиционный). Для подготовки системы управления к переходу на следующий уровень необходимо пересмотреть принципы управления предприятием, корректировать цели и задачи организации, рассмотреть возможность применения отдельных элементов.

Уровень 2 (переходный). На данном уровне необходима оценка потенциала системы управления для ее развития через выделение процессов, касающихся развития предприятия, как внутренних, так и внешних.

Уровень 3. Основная цель системы управления предприятия - непрерывное улучшение как отдельных бизнес-процессов, так и модели управления предприятием в целом.

В качестве базового инструментария управления предприятием, предлагается использовать модель, основанную на так называемом активном управлении с применением системы показателей.

В рамках данной модели управленческая система обеспечивает функционирование предприятия, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. Система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Достаточно легко может быть реализована обратная связь, а на ее основе обеспечена гибкость и адаптивность модели.

Последовательность действий в предлагаемой модели начинается с определения оценки внутренней и внешней среды предприятия, которая помогает сформулировать конкретные цели по формированию модели управления с процессно-ориентированной стратегией развития предприятия.

На этапе оценки внутренней и внешней среды необходимо сопоставление полученных результатов с имеющимися и применяемыми инструментами менеджмента, которые дают возможность наиболее эффективно построить систему управления, позволяющую реализовать намеченную траекторию развития. В качестве основного инструментария реализации данного этапа предлагается использовать SWOT-анализ, в состав переменных которого включаются элементы конкурентного анализа отрасли и анализа стадий жизненного цикла как на уровне отрасли, так и исследуемого предприятия.

Этап разработки процессно-ориентированной стратегии развития предприятия связан с поставленными целями и с имеющимися ресурсами, в частности, через формулировку целей и постановку задач, сопоставляемых с применяемыми инструментами менеджмента. В качестве целей отбираются прежде всего целевые установки, ведущие к развитию характеристик внутренней среды предприятия, имеющих высокие и средние оценки по их важности для деятельности предприятия. Параллельно с разработкой процессно-ориентированной стратегии развития предприятия предлагается разрабатывать план действий по внедрению системы менеджмента качества, как наиболее эффективного процессно-ориентирован- ного инструмента, так как её внедрение можно подтвердить сертификацией. После чего предполагается формирование и распределение бизнес-процессов. Процесс контроля и оценка эффективности процессно- ориентированного управления необходим для постоянного улучшения и развития системы управления предприятия..

Таким образом, представленные концептуальные положения формирования инструментария управления предприятием, реализующего изложенные выше методологические положения, дают возможность разработать конкретные направления финансовых, организационных и экономических преобразований. Причем они могут носить как тактический (оперативные преобразующие управленческие решения), так и перспективный (стратегические преобразующие управленческие решения) характер, тем самым обеспечивая сбалансированность интересов собственников, менеджмента, бизнес-подразделений, персонала и укрепление конкуренто-устойчивости предприятия.

 

Глава 2. Анализ модели управления ООО «Твин Фуд»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Твин Фуд»

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Твин Фуд» образовано в 2010 году, предпринимателем Лондаревым Александром Васильевичем в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, находится в г. Одинцово, Чистяковой д.3.

Основной целью создания ООО «Твин Фуд» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Время работы ресторана ООО «Твин Фуд»: с 12.00 - 23.00, ежедневно.

 Услуги, предлагаемые рестораном ООО «Твин Фуд»:

      - банкетный зал на 80-100 персон

- обслуживание туристических групп (до 40 чел)

- итальянская, европейская кухня

- выездное обслуживание

- организация детских праздников

- доставка еды

- реализация кулинарной продукции на заказ

- музыкальное оформление

- тематические вечера

- комплексные обеды

-живая музыка.

Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах участников за счет ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и условиях, определяемых действующим законодательством РФ.

Основными видами деятельности Общества являются:

• Деятельность ресторанов и кафе;
• Деятельность баров;
• Деятельность гостиниц с ресторанами;
• Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;
• Розничная торговля алкогольными и другими напитками;
• Розничная торговля табачными изделиями;
• Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений;
• Предоставление прочих персональных услуг.

С точки зрения маркетинга (по критериям матрицы Бостонской группы) ООО «Твин Фуд» можно отнести к категории «Собаки». Для данной категории характерны небольшая доля рынка и относительно медленный его рост.

Рис. 2.1 Матрица бостонской группы (БКГ)

 

Если рассматривать услуги компании с точки зрения жизненного цикла товара (и услуги), то услуги компании находятся в стадии Рост.10

Рис. 2.2 Жизненный цикл товара

В таблице 2.1 представлены основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Твин Фуд».

Таблица 2.1

Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Твин Фуд»

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение (+, –)		Темп роста, %
				2012от 2011 гг.	2013 от 2012 гг.	2012 г. к 2011	2013 г. к 2012
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Объем продаж продукции (работ и услуг) в фактических ценах (без НДС и акцизов), тыс. руб.	94006	165080	286044	71074	120964	75,6	73,3
2.Чистая прибыль, тыс. руб.	15419	10753	34517	-4666	23764	69,7	321,0
3.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	61710	127891	206249	66181	78358,00	207,2	161,3
4.Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	64	67	70	3	3	104,7	104,5
5.Фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	7704	8425,73	9753,65	721,73	1327,92	109,37	115,76

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7	8
6.Основные фонды, тыс. руб.	5194,5	8271	17704,5	3076,5	9433,5	159,2	214,1
7.Оборотные средства, тыс. руб.	40503	61954	86702,5	21451	24748,5	153,0	139,9
8.Материальные затраты, тыс. руб.	42570	106243	179280	63673	73073	249,6	168,7
9.Производительность труда, тыс. руб.	1468,8	2463,88	4086,34	995,04	1622,46	167,7	165,8
10.Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,66	0,77	0,72	0,12	-0,05	118,0	93,1
11.Фондоотдача, руб.	18,10	19,96	16,16	1,86	-3,80	110,3	80,9
12.Материалоотдача, руб.	2,2	1,55	1,59	-0,65	0,04	70,36	102,69
13.Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	2,32	2,66	3,30	0,34	0,63	114,8	123,8

 

Исходя из представленных данных, можно охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Как можно видеть из приведенного анализа объем проданной продукции ООО «Твин Фуд» из года в год неуклонно растет, Так в 2012 году выручка увеличилась на 75%, а в 2013 году увеличилась еще на 73%. Организация все больше наращивает свою деятельность, продавая все больше и больше продукции.

Чистая прибыль в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году она вновь увеличилась.

Оборачиваемость оборотных средств также увеличивается: с 2,32 в 2011 до 2,66 в 2012 году и до 3,3 оборота в 2013 году. Это является положительным фактом, свидетельствуя о повышении эффективности использования оборотными средствами.

  Производительность труда также увеличивается: с 1486 тыс. руб. в 2011 году до 4086 тыс. руб. в 2013 году. В первую очередь это связано с автоматизацией процесса производства. Вновь приобретенное оборудование обладает лучшими параметрами работы по сравнению со старым.

Фондоотдача в 2012 году увеличилась до 19,96 руб. на 1 руб. основных фондов. В 2013 году фондоотдача уменьшилась до 16,16 руб. на 1 руб. основных фондов. Уменьшение связано не с уменьшением эффективности работы оборудования, а скорее с тем, что часть оборудования было закуплено на перспективу, так как ожидается и дальнейшее увеличение спроса на продукции ООО «Твин Фуд». В таком контексте купленное оборудование можно рассматривать как реальный опцион на расширение. В стратегическом плане данное решение видится как правильное.

Затраты на 1 руб. готовой продукции выросли: с 0,66 руб. в 2011 до 0,77 руб. в 2012 году и чуть снизились в 2013 году (до 0,72 руб.). Таким образом, себестоимость продукции возрастает, а ее рентабельность соответственно снижается. Данный факт является однозначно отрицательным. Данная проблема, безусловно, является ключевой и требует дополнительного подробного рассмотрения.

Если резюмировать описанное выше, то можно сказать, что эффективность работы ООО «Твин Фуд» в целом возрастает. Наблюдается рост всех объемных параметров. В целом, можно говорить о том, что предприятие находится на подъеме, оно эффективно действует на рынке.

Для сохранения доли рынка естественно необходимо соответствовать ценовому диапазону, что при росте себестоимости приводит к снижению рентабельности продукции. Поэтому ключевым вопросом для экономического отдела является разработка эффективной информационной системы учета затрат для корректного исчисления себестоимости продукции и решения на основе ее управленческих задач.

 

 

 

 

В таблице 2.2 представлены расчеты показателей рентабельности.