где: Р_ПП = 13540 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

      м = 2630 – количество наименований, типоразмеров, артикулов, применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных изделий и выпускаемой продукции, шт.

Н_Б = 0,037 ∙ 13540^0,79 ∙ 2630^0,064 = 112 чел.

     Данному уровню руководства соответствуют:  центральная  бухгалтерия, бухгалтерия  в цехах, финансовый отдел.

     12. Материально-техническое снабжение  и сбыт продукции:

Н_С = 0,078 ∙ Р_О ^0,524 ∙ м^0,085 ∙ П^0,096,

где: Р_О = 10331 – общая численность рабочих, чел;

       м = 2630 – количество наименований, типоразмеров, артикулов, применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных изделий и выпускаемой продукции, шт.

   П = 4730 – количество поставщиков и потребителей.

Н_С = 0,078 ∙ 10331^0,542 ∙ 2630^0,085 ∙ 4730^0,096 = 51 чел.

     Данному уровню руководства соответствуют: отдел МТС, маркетинговые и сбытовые службы.

     13. Комплектование и подготовка персонала:

Н_ПК = 0,099 ∙ Р_ПП^0,608

где: Р_ПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

Н_ПК = 0,099 ∙ 13340^0,608 = 32 чел.

     Данному уровню руководства соответствуют: отдел кадров, отдел по подготовке производства, организации обучения и подготовки персонала.

     14. Хозяйственное обслуживание:

Н_Д = 0,004 ∙ Р_ПП^0,950

где: Р_ПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

Н_Д = 0,004 ∙ 13340^0,95 = 20 чел.

     Данному уровню руководства соответствуют: хозяйственный отдел.

     Итого, численность ИТР и служащих по функциям управления составляет – 3377 чел.

     Норматив  численности работников аппарата управления Н_А.У. определяется по формуле:

Н_А.У. = 0,213 ∙ Р_ПП^0,79 ∙ Ф^0,16 ∙ К_СМ^-0,34,

Где: Р_ПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

Ф = 164400 – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

К_СМ  – коэффициент сменности работы предприятия (при 2-х сменном режиме работы К_СМ = 1,5).

Н_А.У. = 0,213 ∙ 13340^0,79 ∙ 164400^0,16 ∙ 1,5^-0,34 = 2328 чел.

     Поскольку в отделах сосредоточено около 75% всех ИТР и служащих, то минимальная  численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена минимальная численность – 21 чел, для прочих бюро – 7 чел, для технических отделов – 16 чел. 

     1.4 Разработка окончательной  организационной структуры системы управления ОАО «Орион»

 

     При построении окончательной организационной  структуры управления целесообразно учитывать следующие факторы:

1. минимальную численность работников, необходимую для формирования самостоятельных подразделений;
2. нормы управляемости для линейных и функциональных руководителей;
3. соотношения между численностью работников по должностным категориям в самостоятельных подразделениях;
4. зависимости, для расчета числа заместителей директоров предприятия (генерального директора).

     Нормы управляемости для линейных руководителей составляют 5 – 8 чел., для функциональных – 6 – 12 чел. [5]

     В соответствии с Федеральным законом  «Об акционерных обществах», высшим органом управления акционерного общества «Орион» является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно.

       Общее руководство деятельностью акционерного общества осуществляет совет директоров общества.

     На  современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы. Решения совета директоров содержат целевые установки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность. Совет директоров играет также роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.

     Руководство текущей деятельностью ОАО «Орион» осуществляет генеральный директор, он подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров.

     Основными функциями генерального директора  является: текущее планирование; выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей предприятия и руководства по их выполнению; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; контроль за состоянием финансового положения предприятия; утверждение ежегодных и квартальных бюджетов предприятия; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

     Управление  современным предприятием немыслимо  без стратегического планирования. Однако, процесс стратегического  планирования достаточно сложен и трудоёмок, поэтому в крупных фирмах необходимо создание специального стратегического центра. Он занимается разработкой долгосрочных перспектив, новых направлений деятельности фирмы, развивает материальную базу, создает филиалы предприятия, составляет бизнес-планы проектов [9].

     Стратегический центр, помимо разработки стратегических планов должен играть роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб управления на его разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой. Поэтому он должен быть на высоком уровне управления. В связи с этим, предлагается, стратегический центр подчинить непосредственно генеральному директору.

     Согласно  разработанным блокам непосредственно  в подчинении у генерального директора находятся 3 директора дочерних предприятий, 8 функциональных заместителей (директоров), 4 руководителя отделов и служб. Учитывая введенный стратегический центр, количество непосредственно подчинённых генеральному директору явно превысит вышеуказанные нормы управляемости.

     Решить  проблему, можно введя должность исполнительного директора, передав ему функции управления технической подготовкой, производством и дочерними предприятиями, а также перераспределив непосредственно подчинённые генеральному директору отделы между недостаточно загруженными заместителями по принципу функциональной близости.

     Таким образом, можно перевести:

• Юридический отдел и Отдел технического контроля – в блок «Управление материальными ресурсами».

     Юридический отдел целесообразно включить в данный блок потому, что сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, а в обязанности юридического отдела входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и правовая защита его интересов.

     Несмотря  на то, что деятельность  ОТК тесно  связана с производством продукции, но для того чтобы обеспечить более высокий контроль качества выпускаемой продукции его следует подчинить именно коммерческому директору, так как качество один из главных факторов оказывающих влияние на сбыт, в увеличении которого коммерческий директор наиболее заинтересован, так как это основной показатель его работы. В свою очередь качество продукции во многом зависит от используемых сырья, материалов и комплектующих, а снабжение также осуществляют подчиненные коммерческому директору отделы снабжения и внешнего кооперирования.

• Отдел АСУ – в «Экономический» блок.

     В связи с  компьютеризацией и автоматизацией производства отдел автоматической системы управления АСУ является жизненно важным на любом предприятии. Целесообразность перевода его в «Экономический» блок, обусловлена тем, что в его состав входит информационно вычислительный центр (ИВЦ), а наибольший объём вычислительных работ связан с экономической деятельностью предприятия.

     Кроме того, в целях улучшения контроля финансово-хозяйственной деятельности организации, в «Экономическом блоке» целесообразно создание отдела контролинга.

     Изменение экономической и политической систем в России в 1990-е годы вызвало необходимость изменений концепции управления персоналом предприятия. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

     Такой подход проявляется даже в названиях  отдельных подразделений кадрового блока. Важным фактором становится передача отдела труда и заработной платы в блок управления персоналом, так как он охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда [9].

     В системе управления разработанной на основе типовых блоков часть функций управления персоналом разделены по разным функциональным блокам. В связи с этим предлагается:

• Введенную должность директора по быту преобразовать в должность заместителя директора по персонала по быту, подчинив под его общее руководства социально-бытовые отделы и учреждения.
• Отдел организации труда и заработной платы (ОТиЗ) и Лабораторию научной организации труда и управления производством (НОТиУП) перевести из «Экономического» блока в блок «Управление персоналом».
• Отдел охраны труда и техники безопасности (ОТиТБ), перевести из «технического» блока в блок «Управление персоналом»;
• Создать лабораторию социально-психологических исследований, под управлением начальника отдела развития и управления персоналом. Она осуществляет разработку и проведение психологических исследований, тестирования и анкетирования персонала с целью изучения актуальных вопросов связанных с развитием персонала и производства.

     Кроме того, под непосредственное управление директора по персоналу целесообразно передать отдел охраны, а общее управление канцелярией и административно-хозяйственным отделом возложить на заместителя директора по быту.

     Окончательная организационная структура управления предприятием представлена в приложении.

 

      2 Разработка организационной структуры управления цехом

     2.1 Выбор типовой организационной структуры управления

 

     На  структуру управления цехом в  целом и ее составные элементы оказывают влияние следующие факторы:

1. масштабы производства;
2. тип производства;
3. сложность продукции, выполняемых работ и технологических процессов;
4. производственная структура предприятия и цеха;
5. сложность технологического оборудования и другие.

     Для определения типа структуры управления цеха рассчитаем общую сумму баллов по всем факторам, оказывающих существенное влияние на структуру управления цехом. 

     Таблица 4 – Количественная оценка факторов, влияющих на организационную структуру управления цеха