Содержание 
 
 

 

      Введение

 

     Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Большую роль играют изменения в организационных формах и характере деятельности фирмы.

      Важнейшей исходной задачей управления предприятием является выбор и обоснование его организационной структуры управления, а так же содержание управленческой деятельности. В условиях рыночной экономики правильность построения управленческой деятельности – это основа успеха или причина краха предприятия.

     Целью данной курсовой работы является проектирование и обоснование организационной структуры управления ОАО «Орион», её совершенствование с целью получения оптимального варианта, более экономически выгодного и прогрессивного.

     Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• изучение отечественного и зарубежного опыта проектирования организационных структур управления;
• используя исходные данные и методические материалы спроектировать и обосновать организационную структуру управления ОАО «Орион» и механического цеха;
• составить положение о подразделении «ОТК».

     Теоретической основой данной курсовой работы являются: методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» и методические рекомендации по разработке положения о подразделениях; учебная литература; нормативные акты РФ, регулирующие деятельность акционерных обществ;  публикации в периодических изданиях.

 

      1 Разработка организационной структуры системы управления ОАО «Орион»

     1.1 Выбор типовой организационной структуры

 

     В настоящее время проектирование и совершенствование организационных  структур осуществляется с помощью  двух основных методов.

     Первый  метод – аналитический, поисковый  применяется для уникальных предприятий. Сущность этого метода заключается в том, что организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применении нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия.

     Второй  метод – нормативный, типовой применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

     Для выбора организационной структуры проектируемого предприятия целесообразно сочетать оба метода, используя преимущества каждого из них.

     Типовая организационная структура разработана  для семи групп предприятий. Для того, чтобы выбрать типовую организационную структуру для ОАО «Орион», необходимо рассчитать количество баллов по табл. 1, определить группу и соответствующее количество отделов по табл. 2.

     Таблица 1 – Оценка основных показателей предприятий в баллах

* С – серийное; МиКС – массовое и крупносерийное; ИиМС – индивидуальное и мелкосерийное;

  Ф –  стоимость основных производственных фондов; Рп.п. – численность производственного персонала. 

     Тип производства проектируемого предприятия  – серийное, характер продукции – сложная и простая. Исходя из типа производства и характера продукции, по таблице 1 выбираем коэффициенты: по стоимости основных производственных фондов – 4, по численности персонала – 2,5. Рассчитаем  количество баллов проектируемого предприятия:

     По  таблице 2 определим количество отделов проектируемой организации.

      

     Таблица 2 – Определение типовой организационной структуры предприятий

 

    Так как Б > 400 то данное предприятие относится к I группе, которой соответствует наличие в структуре управления не менее 22-х отделов указанных в табл. 3. 

    Таблица 3 – Типовая организационная структура предприятий I группы

     1.2 Определение отдельных блоков системы управления

 

     Повышать  степень аналитической проработки организационных структур можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

     Под термином «блок» в данном случае подразумевается  совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия.

     1.2.1 Общее руководство

 

     Блок  «Общее руководство» – ведущее звено  в структуре управления производственным объединением (предприятием), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики. В состав общего руководства входят: совет директоров, генеральный директор, заместители генерального директора по соответствующим направлениям и объектам деятельности, руководители отдельных производственных единиц предприятий входящих в ОАО.

     Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется Уставом и может меняться со временем. Члены Совета директоров обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие, функциональные, информационные.

     Генеральный директор несет полную ответственность за текущие управленческие мероприятия. Он действует от имени общества, представляет его во всех организациях, распоряжается в соответствии с законом его имуществом и средствами, утверждает положения, регулирующие работу ОАО и его подразделений. Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители по соответствующим направлениям и объектам деятельности, руководители производственных единиц, предприятий, входящих в производственное объединение.

     В крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

1. Заместитель по техническим вопросам (Главный инженер).
2. Заместитель по экономическим вопросам (Финансовый директор).
3. Заместитель (директор) по производству.
4. Заместитель по коммерческим вопросам (маркетингу).
5. Заместитель (директор) по персоналу.

    Кроме того, при наличии определённых нормативных  условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

• Заместитель (директор) по капитальному строительству.
• Заместитель (директор) по социальной сфере.
• Заместитель (директор) по транспорту.

     Заместитель директора по капитальному строительству  вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. рублей, а подрядным способом свыше 3,0 млн. рублей.

     В проектируемом предприятии годовой объём строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом равен 4,1  млн. рублей, а подрядным способом 3,2 млн. рублей. Следовательно, ввиду того, что объём строительно-монтажных работ, выполняемых, как хозяйственным, так и подрядным способами, превышает нормативное значение, введение должности директора по капитальному строительству обоснованно.

     Для обоснования введения должности  заместителя директора по кадрам и быту используется показатель М, определяющийся по формуле:

М = М₁ + М₂ + М₃

где: М₁ = 1 баллу за каждую 1000 человек, работающих на предприятии;

М₂ = 1 баллу за каждые 20 тыс. м² площади жилого фонда, находящиеся на балансе предприятия;

М₃ = 1 баллу за каждые два объекта социально-бытового назначения, находящихся на балансе предприятия.

                              

М = 13,54 + 14,75 + 6,5 = 34,79

     Так как М > 28, то, в дополнение к должности директора по персоналу, рекомендуется ввести должность директора по быту.

     Должность заместителя генерального директора (директора) по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту не менее 2,5 млн. тонн, протяжённости железнодорожных путей не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия, не менее 200 единиц.