Разработка организационной структуры ООО «Bonbon»

 

 

Для определения сводных затрат на производственное оборудование и инструмент объединим полученные затраты по всем статьям, рассчитаем общие затраты. Амортизацию примем в размере 20% в год от стоимости всего оборудования. Результаты представим в следующей таблице.

 

Таблица 15

№ п/п	Наименование затрат	Сумма, руб.
	Посуда, мебель торгового отдела, дополнительные аксессуары	98 858
	Кухня (плита, стол, холодильник, микроволновая печь, миксер, тестомес и др.)	91 200
	Моечная кухонной посуды	17 200
	Затраты на оргтехнику и инвентарь	209 200
Итого производственное оборудование и инструмент		416 458
Амортизация, 20% (год)		83 291,6

 

Техническая база складывается из затрат на производственные площади и на производственное оборудование и инструмент.

Таблица 16

№ п/п	Наименование затрат	Сумма, руб.
1.	Производственные площади	166 800
2.	Производственное оборудование и инструмент	416 458
Итого техническая база		583 258

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• 5.2. Материальная база

 

• 5.2.1. Расчет потребности в материальных  ресурсах

 

Для определения материальной базы нам необходимо рассчитать потребности в каждом виде продукта в день, а также за месяц. Расчеты представим в таблице.

Таблица 17

№ п/п	Наименование продукта	Дневная норма	Ед. изм.	Стоимость, руб.
1.	Кофе эспрессо	50	г	38
2.	Капучино	20	г	27
3.	Чай жасминный	20	г	25
4.	Кофе латте	26	г	36
5.	Чай фруктовый (в ассортименте)	40	г	52
6.	Кофе гляссе	38	г	68
7.	Горячий шоколад	24	г	72
8.	Чай «Черная ночь»	30	г	80
9.	Чай ванильный	16	г	52
10.	Чай зеленый	20	г	70
11.	Сахар	10	кг	200
12.	Тесто	15	кг	600
13.	Джем, варенье	2	кг	60
14.	Овощи	15	кг	750
15.	Мясные изделия	10	кг	1500
16.	Сыр	1,5	кг	270
17.	Крупы	3	кг	35
18.	Молоко	8	л	160
19	Яйцо	20	шт	50
20.	Майонез	3	кг	300
21.	Растительное масло	3	л	105
22.	Зелень	1	кг	120
23.	Очищенная вода	100	л	220
24.	Кетчуп	1	л	25
25.	Соль	1	кг	10
26.	Уксус	200	мл	10
27.	Сахарная пудра	300	г	60
28.	Приправа	300	г	90
29.	Рыба	2	кг	500
30.	Икра	300	г	400
31.	Зубочистки	100	шт	10
Итого				6 102

При определении потребности в материальных ресурсах необходимо учесть затраты на коммунальные услуги и электроэнергию. В нашем случае эти затраты  в месяц составляют соответственно: 8000 руб. и 3000 руб., следовательно, дневная норма потребления составит: 360 руб.

 

• 5.2.2. Расчет норматива оборотных средств

 

Укрупненно норматив оборотных средств складывается из:

1. Суммы запланированного месячного ФОТ с начислениями – 322 903 рубля;
2. Суммы запланированной месячной арендной платы – 166 800 рублей;
3. Норматива стоимости первой закупочной партии товара – 183 060 рублей. Необходимо учитывать специфику предприятия: так как в данном случае в качестве закупочной партии выступают продукты, то запасы некоторых из них не могут быть определены на месяц исходя из того факта, что они имеют непродолжительного срок хранения.

В конечном итоге стоимость всех приобретенных товаров в течение месяца будет равняться нормативу стоимости первой закупочной партии (за месяц).

Также нам надо учесть затраты на коммунальные услуги и электроэнергию – 11 000 рублей в месяц.

Итого норматив оборотных средств – 683 763 рублей.

Всего потребных инвестиций:

1) ОПФ                                                   416 458 руб.

2) Норматив оборотных средств         683 763 руб.

Сумма      1 100 221 руб.

Источник инвестиций: уставной капитал.

 

6. Выбор структуры управления  организацией

 

• 6.1. Административная структура

 

В ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс, поэтому в нашем ресторане будет  менеджер по персоналу, который будет обязан  обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:

Административная структура управления кафе «Bonbon»

Рисунок 5. Административная структура

 

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждым из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер.

• 6.2. Организационная структура

 

При определении организационной структуры ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

В качестве организационной структуры управления мы выбрали линейно-функциональную. На этот выбор повлияло то, что:

• цели организации достигаются более эффективно;
• сохраняется иерархия подчинённости и ответственности;
• менеджеры подразделений обладают высокой компетентностью в своей области и отвечают за определенные направления деятельности, а также выполняют определённые творческие и технические функции по подготовке решений по основным направлениям деятельности фирмы;
• руководство организации находится в курсе всего, что происходит на предприятии;
• обеспечивается упрощенный механизм контроля.

К негативным сторонам данного выбора можно отнести: отсутствие делегирования полномочий, а также трудности в информационном обеспечении.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Организационная структура

• 6.3. Процесс обслуживания

Рисунок 7. Процесс обслуживания клиентов

 

Все пожелания и предложения посетитель может записать в «Книгу жалоб и предложений», которая находится в торговом зале. Также посетитель может ознакомиться с регистрационными документами, сертификатом качества, лицензией на право предоставления предлагаемых услуг. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Разработка  положения о подразделениях

• 7.1. Составление текста положение  о подразделении

 

ПОЛОЖЕНИЕ О БУХГАЛТЕРИИ 
 
УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Bonbon»

__________/ Гатиатуллина А.И. /  
ПОЛОЖЕНИЕ  
Об отделе бухгалтерии

10.09.2014          № 05 
I. Общие положения

 

1. Бухгалтерия является самостоятельным  структурным подразделением компании  и подчиняется непосредственно  генеральному директору ресторана.

2. Бухгалтерия создается и ликвидируется  приказом генерального директора  ресторана одновременно с созданием или ликвидацией фирмы.

3. Бухгалтерию возглавляет главный  бухгалтер, назначаемый на должность  приказом директора ресторана.

4. На время отсутствия главного  бухгалтера (командировка, отпуск, болезнь  и т.п.) руководство бухгалтерией осуществляет работник, назначенный приказом руководителя, о чем объявляется приказом по фирме.

5. В своей деятельности бухгалтерия  руководствуется:

5.1. Федеральным законом от 21 ноября 1996 года № 129-ФЗ "О бухгалтерском  учете".

5.2. Положениями по бухгалтерскому учету.

5.3. Иными нормативно-правовыми  документами о бухгалтерском  учете.

5.4. Уставом компании.

5.5. Настоящим положением.

6. В состав отдела бухгалтерии  входит главный бухгалтер.

II. Структура

1. Структуру и штатную численность  бухгалтерии утверждает генеральный директор фирмы.

2. Распределение обязанностей между  сотрудниками подразделений производится  главным бухгалтером.

III. Задачи

1. Организация бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности.

2. Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности компании.

3. Начисление и выплата заработной  платы.

4. Расчет и выплата налогов.

5. Планирование финансовых операций.

IV. Функции

1. Формирование учетной политики  в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры и особенностей деятельности компании, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

2. Работа по подготовке и принятию  рабочего плана счетов, форм первичных  учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы.

3. Разработка форм документов  внутренней бухгалтерской отчетности.

4. Обеспечение порядка проведения  инвентаризаций.

5. Контроль за проведением хозяйственных  операций.

6. Обеспечение соблюдения технологии  обработки бухгалтерской информации  и порядка документооборота.

7. Организация бухгалтерского учета  и отчетности в компании и  в ее подразделениях на основе  максимальной централизации учетно-вычислительных  работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля.

8. Формирование и своевременное  представление полной и достоверной  бухгалтерской информации о деятельности  компании, его имущественном положении, доходах и расходах.

9. Разработка и осуществление  мероприятий, направленных на укрепление  финансовой дисциплины.

10. Учет имущества, обязательств  и хозяйственных операций, поступающих  основных средств, товарно-материальных  ценностей и денежных средств.

11. Своевременное отражение на  счетах бухгалтерского учета  операций, связанных с движением  основных средств, товарно-материальных  ценностей и денежных средств.

12. Учет издержек производства  и обращения, исполнения смет  расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности компании, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

13. Своевременное и правильное  оформление документов.

14. Составление экономически обоснованных  отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг).