Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Стратегия диверсификации бывает двух видов – стратегия связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго – конгломератами.

Следует отметить также:

1) стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации. При этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

2) стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;

3) стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках

Как показывают исследования, чаще всего побеждает тот, кому удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую и изменениям рынка, и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегий, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.

Только это позволяет находить подчас единственно верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Виды и принципы стратегического управления современной организацией

 

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

– постоянное наблюдение за всеми тенденциями;

– анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей;

– оценку важности и срочности решения, вновь возникающих задач на основе их классификации:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

– подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы);

– принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство);

– обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

– использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

– перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

– создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Стратегический  анализ деятельности ООО «Алюком»

2.1 Общая  характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Алюком». С фирмой «Алюком» работают как физические, так и юридические лица. Основными направлениями деятельности является:

– производство пластиковых изделий, используемых в строительстве, точнее производство окон и дверей из ПВХ и остекления;

– производство прочих пластмассовых изделий;

– производство строительных металлических изделий;

– оптовая торговля, розничная торговля строительными материалами

Компания «Алюком» работает на рынке навесных вентилируемых фасадов с ноября 2003 года. Компания является специализированной структурой.

Разработана собственная система  алюминиевой конструкции, освоены ее выпуски,  обеспечен достаточный складской запас. Это дало возможность активно выйти на рынок фасадных систем и закрепиться на нем в качестве сильного игрока и надежного партнера.  

Собственные производственные мощности по переработке композитных панелей позволяют изготавливать до 8 000 м2 алюминиевых кассет в месяц. Все технологические процессы осуществляются исключительно на итальянском и немецком оборудовании. Имеется собственная линия окраски алюминиевых профилей и облицовочных под конструкций. На складе постоянно в наличии имеется порядка 30 000 м2 готовой и востребованной продукции, что позволяет оперативно реагировать на потребности клиентов.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

 

 

2.2 Анализ среды непосредственного окружения

 

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие и возможная реакция с его стороны
Постав-щики	Поставщи ки материала	Возникают перебои в поставке материалов, ухудшение качества поставляемого материала и рост цен на материал высокого качества.	Возникает риск срыва заказов в результате перебоев с материалом, а также значительного увеличения себестоимости при покупке отборного материала.
	Поставщики энерго- ресурсов	Поставщиком тепла и электроэнергии ОАО "ТГК-14", которая устанавливает отпускные цены на электроэнергию и теплоснабжение.	Рост цен на энергоресурсы отражается на сумме аренды, уплачиваемой предприятием.
	Поставщики финансовых и кредитных ресурсов	Основным источником кредитных ресурсов является частный кредитор, дающий займы предприятию под проценты ниже банковских (1,5 % в месяц) и предоставляющий отсрочку платежей.	В условиях низкой финансовой устойчивости предприятия для него крайне важна возможность получения кредитов для обеспечения бесперебойного процесса производства, но поскольку кредиты предоставляются под низкие проценты или без процентов, это благоприятно влияет на развитие предприятия.
Потре-бители	Юридические лица	Предприятие реализует продукцию организациям Забайкальского края	Поскольку предприятие работает с несколькими заказчиками, каждая отдельная организация не может оказывать сильное влияние на предприятие и контролировать цены на продукцию. Для уменьшения влияния каждой отдельной организации возможен выход на новых заказчиков в других регионах.
Конку-ренты	Конкуренты в Забайкальском крае	На рынке области пластиковых окон представлена продукция следующих крупных фирм: 1. "VEKA" 2. "Окна Двери" 3. "Твое окно"	Вполне вероятно, что при увеличении объема реализации продукции конкурентов снизится объем реализации продукции ООО «Алюком», поскольку некоторые заказчики, закупают продукцию и у предприятий-конкурентов. Однако основными конкурентными преимуществами ООО «Алюком» являются относительно высокое качество и низкий уровень цен

 

При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО «Алюком» сможет успешно конкурировать на рынке.

Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Показатели	"VEKA"	"Окна Двери"	"Твое окно"
Качество	Высокое	Приемлемое	Низкое
Технические характеристики продукции	Технология производства подобна рассматриваемой в проекте	Низкие параметры влагостойкости	Низкие параметры водопроницаемости
Услуги	Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания	Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание	Низкий уровень информационного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов.
Скорость исполнения заказа	2-3 недели	1 - 1,5 недели	2 - 2,5 недели
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров	Не эффективная (громоздкая) структура управления, замедленное принятие решений, низкий профессионализм менеджеров.
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости	Самые низкие цены в регионе, ценовая политика не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений	Неоправданно высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Наибольшее качество обслуживания и продукции	Средние цены при умеренном качестве	Негативный

 

 

 

 

 

 

2.3 Обследование  сильных и слабых сторон предприятия

 

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО "Алюком" и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 2.3.