Пути совершенствования системы мотивации предприятий Казахстана

 

 

3.2. Проблемы мотивации труда на казахстанских предприятиях

 

 

Отсутствие приемлемого  механизма  мотивации  труда  сотрудников  ведет  к утечке  квалифицированных  кадров   во   многих   компаниях.    Материальное вознаграждение за  профессиональные  успехи  должно  носить  систематический  характер и основываться на ясных  объективных критериях.  Даже  благополучные компании постоянно  испытывают трудности,  связанные  с  уходом  грамотных  и инициативных специалистов. Это свидетельствует  о  недостаточной  проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с  низким  уровнем  специализации труда данная проблема не актуальна, так  как  замена  ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то  для  инновационных и других организаций  с высоким уровнем специализации  решение  этой  проблемы имеет  жизненно важное значение.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г.  на  несколько недель  парализовал ее  деятельность.  Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором   новых   сотрудников   и   предоставлением   клиентам   бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве  компенсации временных неудобств.

Собственник не учел, что  в высокоинтеллектуальном бизнесе  менеджер,  как   и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для казахстанского отделения IBM неприятным сюрпризом  стал  переход  его руководителя  С. Карелова, команда которого  за  4  года  сумела  увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars  – уход в 1998 г. ряда казахстанских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв  на рынок РК в 1995-1996 годах.

В целом же, по оценке, около 80 %  западных  корпораций,  действующих  на казахстанском рынке, и до  50%  местных  лидирующих  компаний  теряют  своих менеджеров в связи  с переходом их к конкурентам.

Было  проведено   исследование   эффективности   методов   стимулирования работников. Используемые  компаниями  формы  поощрения  можно  разделить  на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки - в  64 компаниях;

- моральные поощрения  (благодарности, почетные  грамоты   и  т.п.)  -  в  58  компаниях;

- отгулы и дополнительные  отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника  в анналы истории;

- вывешивание портрета  наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными  значками - в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько  экзотично:

- 6  компаний в качестве  поощрений берут у сотрудников  в долг под проценты;

- 3 - предлагают сотрудникам  участие в прибыли;

- 2 компании даже продают  сотрудникам акции.

Если применить комплексную  оценку по признаку “эффективно -  дешево”,  то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское  обслуживание  и выдача ссуд. На втором -  оплата  проезда.  Далее,  в  порядке  убывания,  - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка  эффективности  и  затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма  значительной  части респондентов (от  39  до  67  %%  от  числа использующих  по  различным их составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения  персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму  поощрения),  чем попавших в это  же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до  67 %%).

Снова применив комплексную  оценку  по  признаку  “эффективно  -  дешево”, получим следующий  рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке  убывания):

- привлечение средств  персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу  истории организации или на  доску почета,

- награждение туристическими  путевками, памятными значками  и т.п.;

- отгулы, дополнительные  отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют  случаи долевого участия персонала  в прибыли и продажи сотрудникам  акций компании.

Количество компаний, реализующих  подобные программы невелико, и  судя  по распределению оценок, использование  этих форм поощрения и  мотивации  только апробируется. Как следствие, у компаний  нет  однозначного  мнения  на  этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение,  если они будут подкреплены реальным участием персонала в  управлении,  или  будут направлены на закрепление  персонала  в  компании,  реструктуризацию  доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов  мотивации  персонала,  эффективных  во  все времена и  при  любых  обстоятельствах.  Однако,  любой  метод,  применяемый руководителем,   основан   на   выбранной   фирмой   стратегии    управления человеческими  ресурсами.  Выбор  конкретного  метода  мотивации  должна,  в первую очередь, определять общая стратегия  управления  персоналом,  которой следовала  или желает следовать фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также  то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая  отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все  остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального  функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для  рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого  конкретного работника вне зависимости  от его положения в иерархии компании.

Для того чтобы уметь стимулировать  персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник  работает именно так, и что может  повлиять на качество его работы. Это  и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что  может заставить его прилагать  больше усилий в работе.

Разработка системы мотивации, ,начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики  руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также  о том, есть ли резерв для повышения  производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение рациональной системы мотивации персонала  может обеспечить предприятию более  высокую степень удовлетворенности  его сотрудников своим рабочим  местом, своим руководством, своим  компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия  для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие  и, что немаловажно, заставит гораздо  внимательнее относиться к результатам  своего труда.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов  предприятия

В условиях жесткой конкуренции  многие  фирмы  сохранились  и  эффективно функционируют.  Одной  из  причин  их  «выживаемости»  является  эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация  труда.

Незаметный для неопытного  глаза  процесс  потери  интереса  работника  к труду,  его  пассивность  приносит  такие,  отрицательные  результаты,   как текучесть  кадров.  Руководитель  вдруг  обнаруживает,  что  ему  приходится вникать во все детали любого дела,  выполняемого  подчиненными,  которые,  в свою  очередь,  не   проявляют   ни   малейшей   инициативы.   Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать  внутреннюю  мотивацию, ощущение  личного  вклада  в  выпускаемую  продукцию.  Человек  -   существо социальное,  а  значит,  чувство  сопричастности  способно  вызвать  в   нем  глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать  себя как личность.

В этом состоит подход к  мотивации,  основанный  на  “Теории  Y”,  суть которого  -  воздействие  на  психологическое  состояние  работника.  Однако эффективность  этого подхода будет крайне низкой,  если  работник  испытывает нужды  в  удовлетворении  потребностей  низшего  уровня.   В   этом   случае оправдывает свое существование  “Теория X”.  Согласно  посылкам  этой  теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются  у  нас  в  стране,  еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации  будет  зависеть ежегодное колебание  заработной платы, то эти результаты  окажутся  в  центре самого пристального внимания  и  могут  стать  источниками  очень  серьезных конфликтов. Надеяться  на  появление  абсолютно  объективных  методов  оценки служебной деятельности столь сложного объекта,  как  человек,  пока  что  не приходится. Уникален опыт ТОО «ФудМастер»  г.  Астана.  Предприятие  успешно развивается, делая ставку на эффективное  управление  персоналом.  Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1. Организация производства  и управление предприятием. // Под   ред.  О.Г. Туровца. М.: ИНФРА•М.  2002 г.

2. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М.  Максимцова,  А.В.  Игнатьевой.  М.: ЮНИТИ. 2001 г.

3. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс. 1999 г.

4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер.  1999 г.

5. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

6. Галенко В.П., Страхова  О.А., Файбушевич С.И. Управление  персоналом и эффективность предприятий.-М.: Финансы и статистика.1998 г.

7. Грачев  М.В.  Суперкадры.  Управление  персоналом   в   международной корпорации.- М.: Дело. 1993 г.

8. Комарова  Н.  Мотивация   труда  и  повышение  эффективности   работы.// Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.

9. Кокорев В.П.  Материально-денежная  мотивация управленческого труда.  hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.

10.  Бородкин Л.И.  Об  эволюции  мотивации  труда   промышленных  рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

11. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/  Уч.пособие  “The Open University”. 1999 г.

12. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.

13. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2002. - С. 131-132.

14. Санталайнен Т., Поренне П. "Управление по результатам". Москва, 1994г.

15. Основы менеджмента  / Учеб. По ред. А.А.Радугина. М.: Центр, 1998

16. Егоркин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 1999. - 607 с.

17. 10. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2006. - 352 с.

18. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1999. - 352 с.

19. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240с

20. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКЭнерго, 1998

21. Вейл П. Искусство менеджмента. М.: Новости, 1998

22. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1998

23. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. - №17. – С.52-55

24. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом, 2004. - №7. – С.62-66

25. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, 2004. - №7. – С.32-34

¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ.– М.: «Дело»,1993

Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003. – С. 39-42.

³ Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003. – С. 40-43.

⁴⁴ Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2002. - С. 131-132.

⁵ Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. – С. 298.

⁶ Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. – С. 298.