Пути совершенствования системы мотивации предприятий Казахстана

Необходимо так же иметь  в виду то, что добавление рабочих  операций  более низкого уровня, которые не делают работу  более  целостной,  обычно  снижают уровень  мотивации и вызывают чувство  неприязни со  стороны  работников.  При возникновении трудностей с  обеспечением  “содержания”  работы  лучше  данную операцию автоматизировать. Однако даже  здесь  возможно  внесение  некоторых изменений. Так  работе  по  производству  идентичных  деталей  можно  придать целостность, если детали укладывать в коробку, а  затем  коробку  уносить  к месту  назначения. Работник делается ответственным  за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит  многие показатели работы - от временных до  стимулирующих.  Однако  важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.  Если  работник  знает,  как  конкретно  будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность  собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы  при  хорошем  ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения  задач  разного уровня важности. Передача некоторых управленческих  функций  низкого  уровня подчиненным  несет  двойной  эффект  -  концентрация  усилий   менеджера  на решении  проблем  более   высокого   уровня   и,   одновременно,   оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить  им  возможность  самостоятельной  постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в   процессе принятия таких решений, гораздо  больше  вероятность  того,  что  они  будут чувствовать  ответственность  за  работу  и  испытывать  чувство  успеха  при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью  системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо  предотвратить  ситуацию,  когда  подчиненный ставит  перед  собой  нереальные  цели,  которые  заведомо  не  могут   быть реализованы  по каким-либо причинам, зависящим, в  том  числе  и  от  текущего состояния  дел фирмы.

   Инструменты, материалы  и оборудование, а также  методы  их  использования образуют еще  одну область,  где  можно   увеличить  самостоятельность.  Очень часто  работники   не  имеют  права  отказываться  даже   от   некачественных  материалов. Нетрудно предположить  к чему это может привести в  случае,  если дальше по ходу технологического  процесса  предусмотрен  контроль  качества.

Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы  тем,  чьи  компоненты  не соответствуют стандарту.

В  случае,  когда  менеджер  определяет,  как   и   каким   оборудованием пользоваться работникам, он  не  сможет  учесть  индивидуальные  особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные  неудобства,  и,  в  то  же время,  лишенные  свободы  выбора  работники  вскоре  потеряют  мотивацию  к  выполнению работы. В идеале они  также  должны  отвечать  за  обслуживание  и ремонт используемого  ими оборудования.

Время является чрезвычайно  важным фактором во  всех  видах  работы.  Если человек не имеет  достаточно времени для качественного  выполнения работы,  он будет считать, что на нее не стоит тратить  усилий. Поручение работы  заранее  предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени  работы.  У него появляется возможность расстановки  приоритетов,  планировать  работу  с учетом   своих   наклонностей,   а,    следовательно,    получать    большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также  оказывает существенное влияние  на мотивацию. Поэтому    менеджер    должен    стремиться    к    снижению    монотонности полуавтоматических  процессов,  предоставляя  работникам  свободу  в  выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается  машиной,  необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная  связь  бывает  внутренней  -  то  есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда  потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

Внутренняя  обратная  связь  является  более  надежной,  т.к.   действует непосредственно  на работника во  время  выполнения  задания.  Верный  способ стимулирования этой  связи  -  постановка  четких  и  конкретных  целей,  не указывая при этом путь их достижения. Другой способ  -  введение  в  процесс  изготовления  проверок  на  качество.  Это  позволит  работнику   немедленно исправлять недостатки, и соответственно  корректировать  процесс  выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.  А значит,  в результате подобные сбои в будущем уже не  повторятся.  Очень часто бывает  ситуация исключительно негативной обратной связи, то  есть,  когда работники узнают только  о недостатках   своей   работы.   Таким   образом,   они   лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не  реагируют на критическую обратную  связь.  Работник  не  воспримет отрицательные оценки более чем по  двум-трем  параметрам.   Однако   если   менеджер   чередует положительную и отрицательную критику,  то  информация  о неудачах  будет воспринята полнее.

Другая  крайность  -  когда  начальник  не  способен  критиковать   своих подчиненных. В  этом  случае  неудачи  как  бы  фиксируются  и  работник  не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно  ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи,  так  как  не  были  к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для  эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы  она  была  правдивой,  точной,  подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение  о плохом выполнении работы  только демотивирует  работника.  Если  же  указать,   что   именно   было   сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию,  и при этом  не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно,  возрастет.  Она может быть  еще выше,  если  работник выяснит эти вопросы сам.

Задача  менеджера,   в   случае   применения   экономической   мотивации, заключается  в разработке премиальной  схемы  выплат  за  производительность, системы сдельной оплаты  или  трудовых  соглашений.  Эта  задача  отнюдь  не проста,  так  как  ситуация  в  каждой  фирме  уникальна  и,  следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого  случая.  Она  также  зависит от специализации  персонала.  Так  совершенно  неэффективно  вводить сдельную  премиальную  систему  производственным   рабочим   на   фирмах   с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом,  на работу под  заказ. Не все  способы  экономического  поощрения  могут  оказать мотивационное  воздействие  на  сотрудников,  однако,  существует  несколько  основных положений о премиях,  которые  не  затрагивают  специфику  фирмы  и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической мотивации:

- премии не должны быть  слишком общими  и  распространенными,  поскольку  в противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной  зарплаты  в обычных условиях;

- премия должна быть  связана с личным  вкладом   работника  в  производство, будь то индивидуальная или  групповая работа;

- должен  существовать  какой-либо  приемлемый   метод   измерения   этого  увеличения производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия  зависит  дополнительных,  а  не нормативных усилий;

- дополнительные  усилия  работников,   стимулированные   премией   должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по  отмеченным выше причинам составить  практически  невозможно).  Однако  он  демонстрирует принципиальную  разницу   подхода   к   разработке   систем   экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что,  например,  система  вознаграждения  за  сверхурочную   работу   обладает   значительно   большей универсальностью, чем схема  долевого участия в бизнесе.

 

 

Таблица 2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

 

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с  увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Групповая сдельная система  оплаты труда
Производственные рабочие	Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли Вознаграждение за сверхурочную работу
Секретарь	Общая схема долевого участия  в прибыли Повышение до управляющего офисом Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии
Управляющий производством	Общая схема долевого участия  в прибыли Предложение о долевом  участии в бизнесе

 

 

 

 

 

3. Пути совершенствования системы мотивации предприятий Казахстана

 

3.1. Разработка эффективной системы мотивации

 

 

Чтобы разработать эффективную  систему мотивации для ТОО  «FoodMaster»  нужно:

- провести диагностику  мотивационной среды компании,

- разработать сегментированную  систему мотивации, в которой  комплексно применять материальные  и моральные средства мотивации, 

регулярно проводить мониторинг и коррекции, мотивационной системы.

 Первый этап: диагностика  мотивационной среды компании (системы  стимулирующих условий). На этом  этапе реализуются следующие  мероприятия: 

- Разработка методов объективного  и однозначного измерения результатов  работы сотрудников ТОО «FoodMaster».

- Доступность для сотрудников  официальной информации о желаемом  результате (как нужно работать  и какие результаты иметь).

- Оценка степени достижимости  желаемых результатов. При слишком  трудной или слишком легкой  задаче мотивация работников, как  правило, снижается. 

- Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации; обоснованная система  оценки; наличие четких критериев  измерения результатов; простота  и понятность средств оценки  результатов; связь результата  и поощрения; измерение результатов  и вознаграждение всех работников, соответственно результатам их  работы; упор на качество; контроль  за нормативами; наличие механизма  пересмотра нормативов; стимулирование  способных и талантливых работников.

Второй этап: разработка системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы  и учет психологических особенностей работников ТОО «FoodMaster».

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование  сотрудников с целью выделения  определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно  также провести психологическое  тестирование работников ТОО «FoodMaster» с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, необходимо ввести в ТОО «FoodMaster» принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

- Оценка и признание  личных заслуг работников: публичная  оценка на совещаниях, улучшение  интерьера кабинета способного  сотрудника, почетные поручения  от высшего руководства, почетные  знаки и награды. 

- Оценка и признание  заслуг подразделения: информирование  о достижениях подразделения  на совещаниях и во внутрикорпоративной  прессе ТОО «FoodMaster», организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, например в главном офисе ТОО «FoodMaster», направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление на обучение, поездка на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- Личное признание заслуг  сотрудников ТОО «FoodMaster» со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы  мотивации - это проведение мониторинга  и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование и тестирование сотрудников, примерно раз в полгода  и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией  об их отношении к условиям работы в компании,