Пути совершенствования системы мотивации предприятий Казахстана

- реализация продукции;

- экономические показатели;

- качество продукции;

- расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана  на  2002-2003г.г.  определены  исходя  из принципа « Начало нового столетия -  высшее  качество».  Планирование  групп товаров  осуществляется  на  основе   анализа   качественных   характеристик конкурентов,  объемов  их  выпуска,  стоимости  и   т.д.,   основываясь   на информации об их технических достижениях. В  бизнес-плане поставлены цели  по существенному сокращению брака.

Ценовая политика ТОО  «ФудМастер»  направлена  для  достижения  следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности  и рыночной позиции;

- достижение наиболее  высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности  всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в  текущем  году, где подводят итоги  достигнутых показателей проведенной  работы, в  том  числе по   выполнению   организационно-технических   мероприятий    по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

На ТОО «ФудМастер»  внедрена  единая  информационная  сеть  поступления, сбора и обработки информации. На базе физической  сети  FAST  ETHERNET  100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11.  и WINDOWS  NT  4.0  .  Обработка данных  и документооборот строится  на  базе   прикладного   программного обеспечения MICROSOFT OFFICE - 97.

Внедрение единой  информационной  сети  поступления,  сбора  и  обработки информация позволяющей  производить обработку  информации  в  системе  (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа   проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов,  их переработки,  выхода   готовой   продукции.   Своевременное   информационное обеспечение руководителей 1  и 2  ранга,  дает  возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы ТОО «ФудМастер».

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ТОО «ФудМастер» имеют хорошую репутацию среди потребителей,  что  подтверждается  результатами  опросов  и анкетирования.

 

 

2.2. Организация стимулирования  труда на предприятии

 

 

Удельный вес управленческого  персонала (12 человек) в  общей  численности  работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90%  соответствуют  своей  квалификации. Затраты на содержание аппарата  управления  составляют  3871,2 тыс. тенге, что составляет 7,48% от общего фонда заработной  платы  (51722,0 тыс. тенге).

   Согласно данным, приведенным ниже (Рисунок 2),  численность работников на предприятии  за последние 6  лет  неуклонно   растет,  что  в  первую  очередь объясняется постоянным ростом  объемов  производства  и  продаж  выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 Рост численности  персонала

Эффективное использование  потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование  работы с персоналом;

- поддержку и развитие  способностей и квалификации  работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной  кадровой политики,

- обеспечение условий  для инициативной  и  творческой  деятельности работников   с   учетом   их   индивидуальных    особенностей    и профессиональных  навыков,

- разработка   совместно   с    финансово-экономической    службой

материальных и социальных стимулов,

- тесное  взаимодействие  с  профсоюзным   комитетом   в   вопросах медицинского  обслуживания,  организацией  общественного  питания, развитие  физкультуры  и  спорта,  социальной   защите   отдельных категорий работающих.

На  совещаниях  и  планерках  руководители  оценивают  работу   различных подразделений   и   групп.   При   положительных   результатах    выражается благодарность  как  отдельным  работникам,  так  группам.  Система  поощрения работников  предприятия   включает   в   себя   моральное   и   материальное вознаграждение.

Демографическая   политика   предприятия   направлена   на   «омоложение» коллектива и  особенно кадрового состава руководителей  и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами,  с  резервом  для выдвижения,  которая  строится  на   таких   организационных   формах,   как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным  планам,  обучение  на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный  вес молодых работников на руководящих  должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом  на  ТОО  «ФудМастер»  отражает  разумное сочетание  экономических  целей  предприятия,   потребностей   и   интересов работников  (достойная  оплата  труда,  удовлетворительные  условия   труда, возможности  развития  и  реализации  способностей  работников  и  т.п.).  В настоящее  время  разрабатываются  условия  для  обеспечения  баланса  между экономической и социальной эффективностью использования  трудовых  ресурсов.

Уже разработана на предприятии  система оплаты труда, которая  не  ограничена минимальными и максимальными  размерами  и  зависит  от  результатов  работы коллектива  в  целом  и  каждого  работника  в  частности.   Для   отдельных работников и  групп работников установлены градации качества для того,  чтобы работники  могли увидеть, чего они  могут  достигнуть  в  своей  работе,  тем самым,  поощряя  их  к  достижению  необходимого  качества.   Оплата   труда работников  происходит  в  полном  соответствии  с  их  трудовым  вкладам  в  конечные результаты труда коллектива, в  том  числе  по  повышению  качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств.

Контрактные   оклады   руководителям   и   специалистам   в   течение   года пересматриваются, т.е.  могут  быть  увеличены  или  уменьшены.  Контрактной системой предусматривается вознаграждения  за  производственно-хозяйственные  результаты работы на основании действующих  положений.

Для   поддержания    уровня    квалификации    работников,     диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров.  По результатам   аттестации   разрабатывается   план   организации    повышения  квалификации  и  переподготовки  персонала,  а  затем  совершаются  кадровые перестановки.

Для  последовательного  повышения  квалификации  рабочих,  получения  ими технических  знаний,   необходимых   для   овладения   передовой   техникой, высокопроизводительными  методами выполнения сложных и  ответственных  работ, тарифицируемых   по   более   высоким   разрядам    данной    специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Единовременное пособие  выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет,  награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие  выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников  при фельдшерском   здравпункте:   на    содержание    медицинского    персонала, приобретение  медикаментов.   Администрация   совместно   с   комиссией   по социальному  страхованию решают вопросы о  расходовании  средств  социального  страхования,  предусмотренные  на  санаторно-курортное   лечение   и   отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным   подразделениям   при   экономии   бюджета   предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты  труда,  что  повышает материальную заинтересованность работников в  успешном  выполнении  плановых заданий.

Исходя  из  принципа   «кадры   решают   все»,   руководство   постоянно демонстрирует работу по  удовлетворению  требований  и  ожиданий  персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями,  предоставляя  всем равные  стартовые возможности.  Активно поощряется   участие   работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения  общих и дифференцированных   собраний,   созданием   специальных   рабочих   групп, ориентированных на  решение четко   поставленных   задач   и   достижений определенных целей.  При этом  большое внимание  уделяется подготовке  и образованию персонала,  заключаются   договора   с   различными   учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению  генерального директора отдается  молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность  проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел  реализации готовой продукции, средний  возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится  под контролем руководства, но большинство текущих  вопросов  решается  молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет  создания  здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически  оснащенных  рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером  высокой  удовлетворенности  условиями  работы  может   служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии,  практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть  кадров,  наличие широкого спектра удобств  и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании  предприятия в этой области большое  внимание уделяется  точности  и  четкости  в  действиях   администрации,   повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается  быстрота  ответов  на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится  оценка результатов обучения работников.

Таким  образом,  эффективное   функционирование   системы   мотивации   и стимулирования  труда  в  компании  ТОО   «ФудМастер»   позволило   повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

 

 

2.3 Стратегия управления человеческими ресурсами ТОО «FoodMaster»

 

 

Одна из главных задач  для  предприятий  различных  форм  собственности  - поиск эффективных  способов  управления  трудом,  обеспечивающих  активизации человеческого  фактора.   Решающим   причинным   фактором   результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это  процесс  стимулирования  отдельного  исполнителя или  группы  людей  к  деятельности,  направленный   на   достижение   целей организации, к продуктивному  выполнению  принятых  решений  или  намеченных работ.

Это  определение  показывает   тесную   взаимосвязь   управленческого   и индивидуально-психологического  содержания  мотивации,  основанную  на   том обстоятельстве, что  управление социальной системой и  человеком,  в  отличие от управления техническими  системами,  содержит  в  себе,  как  необходимый элемент  согласование цепей объекта и  субъекта  управления.  Результатом  его будет  трудовое  поведение  объектом  управления  и,   в   конечном   итоге, определенный результат  трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор  проанализировал деятельность  исполнителя на  рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать  следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время,  в  той  или иной мере влияют на  работника,  определяют  качество  и  интенсивность  его труда. Дуглас Макгрегор пришел  к выводу,  что на  основе  этих  факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению,  которые он  назвал “Теория X” и “Теория Y”.