Проектирование стратегии предприятия с использованием SWOT-анализа

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке: фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того, реализация этой стратегии допускает осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
• новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся;
• территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему  сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

3. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

• добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;
• разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества;
• обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически;
• улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций.;
• расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;
• рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям фирмы. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Таким образом, в этой группе выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.  При этом поставки из центра расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна в тех случаях, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над  выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

К третьей группе стратегий  относятся стратегии диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

1. Стратегия интегрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

Поскольку новый  продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии  диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, при определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Всего в этой группе выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес – это продажа бизнеса, компании, банкротство.

2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Чаще всего она используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения: фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Это, прежде всего снижение до минимума денежных поступлений от собственных продаж, критически низкая рентабельность продукции, отгружаемой основному потребителю ОАО «ГАЗ». Сюда следует отнести также недозагруженность мощностей ряда производств. Свою негативную роль сыграли внешние факторы – опережающий рост постоянных расходов и цен на материалы и комплектующие. К реформированию ЗМЗ были привлечены ООО «Центр консалтинга» и волонтеры канадского корпуса экспертов. Они разработали проект, в котором основной упор был сделан на поиске внутренних резервов и увеличении денежных поступлений. В связи с этим на первый план вышла проблема управления издержками. Консультанты и правящий менеджмент пришли к выводу о необходимости децентрализации управления предприятием. Они решили, что должен появиться корпоративный центр для осуществления стратегического управления бизнесом, а отдельные производства должны быть выделены в самостоятельные бизнес-единицы. Таким образом, в значительной степени эта стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, закрытие убыточных мощностей и т.п.

В реальной практике фирма может одновременно использовать несколько стратегий как одновременно, так и последовательно. В этих случаях стратегию называют комбинированной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Обоснование  стратегии развития предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»

4.1 Общие  сведения о предприятии

Первоначально предприятие возникло как ООО  Клуб Потребителей «Родник Здоровья «ИКСИ» 22.03.1999г. на базе правительственных программ по оздоровлению населения. На тот период компания осуществляла только торговую деятельность по договорам эксклюзивной поставки с российскими производителями.

Начиная с 2002 года компания кроме торгово-посреднической деятельности стала осуществлять производственную, а в июле 2002 г. ООО было преобразовано в ОАО Научно Производственная Корпорация «РоЗ». Место нахождение эмитента: РФ, 129344, Москва, Радужная ул., д.16, строение 2. Реализация продукции компании осуществляется посредством Сетевого маркетинга.

Основным направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической и парфюмерной продукции.

Комплекс по производству лечебно-оздоровительных  косметических средств, продуктов  лечебно-профилактического питания, витаминнно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к пище (далее БАД) НПК «РоЗ» расположен в одном из самых экологически благополучных районов Подмосковья – г. Дмитров.

Ценовая политика “РОЗ” ориентирована на доступность  продукта для большинства граждан  России и стран СНГ. Далеко не все  сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления нации, и столь высокой эффективностью и направленностью действия.

В настоящее  время в РФ, в большинстве стран  СНГ нет более насущной задачи, чем сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности жизни. Поэтому миссия НПК «РоЗ» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.

4.2 Анализ  внешней и внутренней среды  компании

Анализ среды  предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения или макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды. Определение стратегии предприятия всегда будет связано с развитием внешней среды, которая его окружает.

4.2.1 Анализ  макроокружения (среда косвенного  влияния)

Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция НПК «РоЗ» реализуется в основном на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент невысока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Такая высокая динамика изменчивости законодательства существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов компании в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельностью правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь.