Проектирование стратегии предприятия с использованием SWOT-анализа

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
• организационные факторы (внутренняя структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов);
• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;
• потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, ее зависимости от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств, уровень подготовки и опыта кадров. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу.

Курс  действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики. Политика есть общее руководство для принятия решений и действий в той или иной сфере жизни организации.

Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков) в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают автоматизм их действиям в стандартных условиях.

Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку  их разработка для всех случаев жизни  невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу действий. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм.

Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой.

Процесс формирования стратегии происходит следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ и бюджетов.

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного  развития играет высшее руководство  фирмы. Однако сама разработка стратегии  обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

В современных  условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не  должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих, как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методика  SWOT-анализа предприятия

Для того чтобы  успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у нее в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей, таящихся во внешней среде.

Чтобы справиться с угрозами и использовать возможности, нужно  знать свои сильные и слабые стороны. Другими словами, анализ среды в  стратегическом управлении должен быть направлен на выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны специальные приемы анализа среды, применяемые в стратегическом управлении и получившие название SWOT-анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: Strengthness -сила, Weakness -слабость, Opportunity - возможности, Threat - угроза). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. SWOT–анализ предназначен для совместного изучения внешней и внутренней среды.

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы (на  рис.1 это зона "А"), а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (т.е. зоны "В" и "С" на рис.1).

На практике применяется  несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать только после проведения всех остальных видов стратегического анализа.

3. Смешанный  SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа. Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится.

Экспресс-SWOT-анализ.

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам нашей фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в таблицу (см. Таблицу 1).

Таблица 1.

Общая матрица SWOT-анализа

	Факторы
	+ (положительные)	— (отрицательные)
Внутренняя  среда (зона А)	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда (зоны В и С)	Возможности	Угрозы

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 1, выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" — и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа:

	Сильные стороны (С) нашей фирмы: С1  С2  ...  Сx	Слабые стороны (СС) нашей фирмы: СС1  СС2  ...  ССу
Возможности, предоставляемые внешней средой (В): В1  В2  ...  Вm	С1 позволяет  нам воспользоваться В1 и В2  и т.д....	СС1 может помешать нам воспользоваться В2 и В4  и т.д....
Урозы внешней  среды (У): У1  У2  ...  Уn	С2 позволит нам  противостоять У1, У2 и У5  и т.д....	СС2 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У5 и У6 и т.д....

 

Как видим, из этой матрицы напрочь пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды.

Сводный SWOT-анализ.

На первом этапе  проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной горизонт — от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки).

Полученные  в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. Таблицу 1).

В ходе дальнейшего  анализа используются различные  методы для анализа каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Анализ сильных  и слабых сторон фирмы:

Сильные и слабые стороны — уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А на рис.1).

Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

- накопленным опытом,

- наличием отработанных технологий,

- квалификационным составом сотрудников,

- возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму,

- возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области: репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме; истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны; финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей; расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых  ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности  фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.

Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Методика расчетов факторов SWOT-анализа. Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу 2:

Таблица 2.

Пример расчета  факторов внутренней среды

Фактор	Оценка	Вес	Коэффициент
Зона А. Внутренняя среда. Сильные стороны
1. Управление
1.1. Фактор 1
1.2. Фактор 2
...
2. Операционный менеджмент (организация производства)
2.1. Фактор 1
2.2. Фактор 2
...
И т.д. (здесь показаны факторы по модели, представленной на рис. 4, но мы можем использовать любую другую модель)

 

Под Оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или вероятность усиления значимости фактора (реже — значимость фактора в глазах потребителей или актуальность). Коэффициент — произведение "Оценка х Вес".

Таким же образом  можно оценить слабые стороны.

Необходимость исчисления коэффициента обуславливается  тем, что простая констатация  силы фактора не всегда оказывается  актуальной. Например, фактор "слияние двух основных конкурентов" может быть признан очень существенным (к примеру, оценка 10), в то же время вероятность этого слияния близка к нулю (например, вес 0,01). В результате этот фактор из очень значимого (10) превращается в малозначимый (0,1).

Для тех менеджеров, которые воспринимают графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, Оценка, Вес) могут быть размещены в матрице. Попадание фактора в тот или иной квадрант матрицы позволяет сразу определить, какие меры следует предпринять (рис.9).

Рис. 9.

Матрицы оценки сильных и слабых сторон фирмы

 

Другой вариант  описания сильных и слабых сторон — сравнение с конкурентами (если есть возможность получить нужные данные).

Таблица 3.

Наши сильные  стороны позволяют нам добиться поставленных целей

		Сила фактора (0-10)
Функции	Сильные стороны	Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
Управление	Фактор 1
	Фактор 2
	...
...						<
И далее по методу на рис.4