Проектирование стратегии предприятия с использованием SWOT-анализа

 

Слабые стороны можно оценивать по такой же схеме. Сравнение с конкурентами позволяет определить, насколько весомы наши достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым мы существенно отличаемся от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более развернутого представления данных и выработки  решений по каждому из выявленных факторов можно использовать другую таблицу:

Таблица 4.

Наши слабые стороны мешают нам добиться поставленных целей:

 

 

Функции	Проблема	Сила (важность)	Вес (вероятность обострения)	Возможные последствия	Возможные пути решения
Управление	Проблема 1
	Проблема 2
	...
...
и т.д. по методу на рис. 4

Силу и Вес  определяем также, как в таблице 2.

Анализ возможностей и угроз.

Возможности и  угрозы — неподвластны фирме (внешняя среда, зоны В и С на рис.1), но могут существенно повлиять на ее деятельность.

Основная задача фирмы — быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но пока не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления и фиксации. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента:

- идентификация возможности. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

- сопоставление возможности и организации. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная рыночная возможность определению бизнеса организации, ее миссии и отличительным компетенциям. Как правило, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке.

- оценка возможности обычно делится на две стадии: качественную и количественную. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. В свою очередь, каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а также средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо установить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Здесь же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Анализ угроз должен стать неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования.

Основные угрозы организации со стороны внешней среды можно анализировать с помощью модели «5 сил» Майкла Портера (см. выше):

1. Угроза вторжения (выход на рынок новых игроков);

2. Рыночная власть поставщиков (например, неприемлемые цены аренды, цены на сырье, качество оборудования и т.д.);

3. Угроза появления субститутов (товары/услуги–заменители);

4. Рыночная власть покупателей  (ценовая чувствительность; переключение на другие формы получения услуг, ранее предоставляемых нами);

5. Действия конкурентов  (расширение их деятельности, создание  ими более привлекательных предложений  и т.д.)

Оценку возможностей и  угроз можно осуществлять по той  же методике, как сильные и слабые стороны. Например:

Рис. 9.

Матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды

Для того, чтобы  анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. Сделать это можно, например, в такой форме:

Возможности I. Проводить мониторинг (сила большая, вероятность низкая)

 

Среда	Перечень возможностей	Кто проводит мониторинг	Сможем ли использовать (+0–)
1. Микроокружение	Возможность 1.1.
	Возможность 1.2
	...
2. Макроокружение	Возможность 2.1.
	Возможность 2.2.
	...

 

Возможности II. Использовать (сила большая, вероятность высокая)

 

Среда	Перечень возможностей	Возможность роста (+0–)	Возможные последствия	Как использовать
3. Микроокружение	Возможность 3.1.
	Возможность 3.2
	...
4. Макроокружение	Возможность 4.1.
	Возможность 4.1.
	...

 

Возможности III. Исследовать (сила небольшая, вероятность высокая)

 

Среда	Перечень возможностей	Возможность роста (+0–)	Возможные последствия	Как использовать
5. Микроокружение	Возможность 5.1.
	Возможность 5.2
	...
6. Макроокружение	Возможность 6.1.
	Возможность 6.1.
	...

 

Возможности IV. Игнорировать (сила небольшая, вероятность высокая)

Микроокружение:

7.1.

7.2.

...

Макроокружение:

8.1.

8.2.

...

По аналогичной  схеме проводится и анализ угроз.

В результате такого анализа мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен в общую стратегическую программу развития фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Характеристика эталонных стратегий

Выбор стратегии  для конкретной организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые они вписываются.

Как уже указывалось ранее, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. В значительной степени это направление связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами:

•  какой бизнес продолжить;

• какой бизнес прекратить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что  стратегия концентрирует внимание на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что важно в деятельности, осуществляемой организацией.

В теории менеджмента  определены три основные области  выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область  связана с лидерством в минимизации издержек производства, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции и получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Преимущество в отношении  издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять  своим прямым конкурентам даже в  случае ценовой войны и в состоянии  получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают  барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство  за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную продукцию, даже если цена достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии  состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия специализации  позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область  выработки стратегии связана  с фиксацией определенного сегмента и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение обоих подходов. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии (рис.2), проверенные практикой и достаточно широко освещенные. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях - существующем или новом.

Рис.2. Виды стратегий  развития бизнеса

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста. В основном это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.