Принципы и практика построения команды

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому  участнику необходимо знать то, что  видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

Реализация  этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие  организационные процедуры:

разработку  вопросов и составление анкет  для согласования общего видения  членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

проведение  совещаний Большого совета;

подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

проведение  совещаний Управленческой команды.

 
Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия  анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в  течение ближайших полутора лет;

управленческую  концепцию в соответствии с существующими  видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных  лиц и исполнителей.

 
Для организации рабочих  совещаний по выработке общего видения  Управленческой команды были разработаны  и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным  директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

На этом этапе  работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников  организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций  и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место. 
В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации. 
По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и “закрытости” (степень функциональной реализации), ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

В ходе групповой дискуссии  участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

На этом этапе  работы консультантами разработан и  предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д. 
В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс (диспетчеры, секретари). 
В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

Управленческая команда  постоянно отслеживает, насколько  эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе.

В настоящее  время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. 
Налажена также работа Консультативной группы.На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма “Z” продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее время консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.