Принципы и практика построения команды

3. Подготовка решений и составление  плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный  процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или  приоритетов;

2) анализ и распределение способа  работы;

3) анализ норм, способа принятия  решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для  ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности”  — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов.  Завершающая стадия формирования  команды — оцениваются результаты  предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что  неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно —  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого  труда зависит от умения менеджера  любого ранга создавать коллективный  продукт труда.

2. Организационная культура является  одной из составляющих командного  менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности  командных форм управления огромное  значение приобретает изучение  влияния ценностного аспекта  сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих  группах выработка и принятие  решений осуществляются непосредственно  группой, а роль администратора  сводится к тому, чтобы создать  для этого необходимые условия,  определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое  количество человек (чаше всего  5—7, реже до 15—20), которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления  реализуются в целях решения  проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления  чего-либо, а также управления  процессом.

7. Среди факторов, влияющих на  образование команды как организационной  формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается  развитие группы из формальной  управленческой структуры в контактную  группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации  процесса формирования команд: индивидуальное  консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте преимущества  и ограничения командных форм  управления.

2. Назовите известные вам типы  команд.

3. Покажите применимость той или иной формы командного управления для конкретных управленческих ситуаций.

4. Для каких целей используются  командные формы управления?

5. Охарактеризуйте этапы образования  команд.

6. Назовите известные вам уровни  реализации процесса формирования  команд, дайте краткую характеристику каждому из них.

Содержание

Дальше

наверх страницы

Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах. 
Торговая организация “Z” была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

Обычно командообразование проводится после организационной  диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

формирование высокоэффективных  команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с  учетом знаний, умений, навыков и  способности работать в команде;

переформирование и  перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала  с целью достижения максимальной эффективности.

Первые встречи  консультантов и генерального директора  фирмы “Z” были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только “косметический ремонт” фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

подготовительный  этап – проведение предварительной  организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

первый этап (визионерский и партнерский) – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных  выработке целей организации  на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

второй этап (технический или технологический) – анализ способов работы организации (организационных систем и технологий), выявление разногласий между  членами управленческой команды  по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

третий этап (проектный) – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого  будущего, отвечающего ожиданиям  и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться  разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же – сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами было принято решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

Организационная диагностика и оценка персонала  проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено  интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста. 
В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

система распределения  ответственности, полномочий между  сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

четкие инструкции, как поступать в том или  ином случае, что нужно делать в  экстренных ситуациях.

 
В целом наблюдается достаточный  ресурс роста и развития сотрудников  организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров. 
Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5–6 в год. 
В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации. 
Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1–1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

реалистичны;

конкретны;

стимулирующие, т. е. побуждать  к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.