Поведенческая адаптация личности в организации

Подбор наставника должен проводиться очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником.

3. Ознакомительный этап адаптации

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя он получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры, и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями и т.д.; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.); особенности коммуникаций предприятия.

Руководитель информирует нового работника о его функциях, уточняет обязанности и ответственность. Информация включает: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; сведения о том, как его обязанности соотносятся с другими в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и распорядок; порядок выполнения обязанностей отсутствующего работника; ознакомление с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии.

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

4. Адаптационный этап.

Адаптационный этап является решающим в технологии процесса адаптации работника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя.

На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации.

Разработка показателей оценки и выставление контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации.

Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном  освоении доселе неизвестного.

На каждом  из  перечисленных  этапов  необходима  продуманная  система управления адаптацией.

 

1.2 Поведенческая адаптация  личности в организации

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации:

- профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность;

- психофизиологический аспект  трудовой адаптации связан с  освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести;

- социально-психологический  аспект адаптации на производстве  связан с включением работника  в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил  и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа.

Способствует ускорению поведенческой адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездной групповой тренинг.

В работе о проведении  адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление  об организации;

2. Политика организации;

3. Оплата труда;

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности;

6. Работник и его отношения  с профсоюзом;

7. Служба быта;

8. Экономические факторы.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно  с  каким- либо подразделением  или  рабочим  местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Так как адаптация молодых работников,  которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их  потребности  где-то  схожи  с потребностями  молодых  работников,  но  им  зачастую  труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация  инвалидов,  сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особенно следует отметить адаптацию женщин,  выходящих  на  работу  после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее  ей включиться в трудовой ритм. Связано это с  тем,  что,  во-первых,  после  ее выхода на работу обычно обнаруживается большой  пробел  в  знаниях.  Во-вторых,  нарушается  ритм  жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на  работу, она вынуждена находиться положенное  количество  времени  на  одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором  женщина  должна  опять  принять  статус подчиненной [7].

Все это нельзя оставлять  без  внимания  и  необходимо учитывать  при составлении программ по адаптации.

Процесс поведенческой адаптации становится эффективнее, если в нем участвует руководитель. В его обязанности входит проведение предварительной работы с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно часто видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление об его сильных и слабых сторонах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Поведенческая адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию – психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

2. Были ли официально проинформированы  коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих  функциональных обязанностях нового  работника.

3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены  при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

4. Когда и в какой форме  новый работник будет ознакомлен  с задачами организации и основными  принципами управления.

5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

6. К выполнению, каких задач сразу  же подключить нового работника.

7. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия.

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном  изучении ситуации, проблем подразделения  и особенностей работы предшественника..

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих – как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу [17].

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

 

1.3 Российский  и зарубежный опыт проведения  адаптации персонала

 

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ. Например, рассмотрим практику в адаптации персонала американского филиала компании «Honda». После найма работники отправляются на подготовительные курсы, где в течение трёх недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овладению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном заводе хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. При этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму и самоуважением. Типичная тематика программ адаптации новых работников в японских фирмах приводится в таблице 1.2