Поняття і значення сучасної кадрової політики підприємств

У невеликих, вузькоспеціалізованих  підприємствах, які функціонують на одному ринку, які мають однорідний склад персоналу, доцільно використовувати  концентровану кадрову стратегію.

Основні види кадрових стратегій, що виступають у підприємстві в ролі функціональних, тобто розвиваючих  генеральні, наведені в табл. 5.2.

Таблиця 5.2. Основні види кадрових стратегій підприємства

Групи генеральних  стратегій	Види маркетинго-вих  стратегій	Характеристика  маркетингових стратегій	Види кадрових стратегій	Вимоги до менеджерів
Стратегії функціонування	Стратегія лідерства в  низьких витратах	Орієнтує підприємство на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних  витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних  товарів повсякденного попиту і  завоювання нових ринків шляхом зниження цін	Орієнтація на залучення  і закріплення працівників масових  професій середньої кваліфікації	Необхідні менеджери адміністратив-ного рівня
	Стратегія диференціації	Концентрація підприємством  своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, у яких воно намагається  досягти переваги над іншими	Орієнтація на персонал вузької  спеціалізації і максимально  високої кваліфікації	Лідерські якості і підприємницькі здібності
	Стратегія фокусування	Вибір підприємством певного  сегменту ринку і реалізація на ньому  стратегії лідерства в низьких  витратах або стратегії диференціації	Орієнтація на персонал вузької  спеціалізації	інноваційне мислення, творчий  підхід до прийняття управлінських  рішень
Стратегії розвитку	Стратегія росту	Забезпечує нарощування  конкурентних переваг підприємства за рахунок впровадження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть у найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання		Творчі і підприємницькі задатки
	Стратегія помірного росту	Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку  і функціонують у традиційних  сферах	Залучення і закріплення  кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення  кадрів, перенавчання персоналу, посилення  соціальних гарантій.		Адміністраторські якості
	Стратегія скорочення	Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його "санацію", позбутися  від усього застарілого	Організація масових звільнень  і допомога у працевлаштуванні. Основний акцент на: стимулювання дотермінового  виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямкам  роботи; перекваліфікацію		Високий рівень соціальної компетентності, підприємницькі і адміністративні  задатки
	Комбінована стратегія	Включає втому або іншому співвідношенні елементи стратегії  росту, помірного росту, скорочення	Включає у залежності від  конкретної ситуації елементи трьох  попередніх стратегій		Залежать від комбінації стратегій

Кожній із зазначених маркетингових  стратегій відповідає певний вид  кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним  набором якостей.

У цілому генеральні стратегії  підприємства поділяються на дві  групи:

• стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою підприємства на ринку);

• стратегії розвитку (у  якості об'єкту виступає потенціал  підприємства і його конкурентні  переваги).

Як видно з табл. 5.2, стратегії функціонування поділяються  на такі види (класифікація по М. Портеру): стратегія лідерства в низьких  витратах; стратегія диференціації; стратегія фокусування.

Стратегії розвитку підприємства поділяються на наступні види: стратегія  росту, стратегія помірного росту, стратегія скорочення, комбінована  стратегія.

Маркетингові стратегії  підприємства можуть розрізнятися також  за характером, відповідно до чого виділяють  такі їхні види:

• наступальна (характерна для стратегії росту і помірного  росту);

• наступально-оборонна (характерна для комбінованої стратегії);

• оборонна (характерна для  стратегії скорочення діяльності).

У залежності від характеру  маркетингової стратегії, що використовується підприємством, в процесі управління персоналом слід здійснювати підбір менеджерів, які володіють певними  якостями (табл. 5.2). Це забезпечить як успішність реалізації маркетингової  стратегії, так і ефективність управління персоналом підприємства.

Так, для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, що впроваджують нові, нетрадиційні методи роботи. Для реалізації наступально  – оборонної стратегії необхідні  обачні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія вимагає сполучення підприємницьких  і адміністративних задатків менеджерів, високого рівня соціальної компетентності, що дозволяють врятувати підприємство від краху.

Інструменти реалізації кадрової стратегії підприємства наведені на рис. 5.5.

У результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка  працівників, підвищується ефективність їхньої роботи, поліпшується структура  трудового колективу.

Проблеми оптимізації  планування і прогнозування використання людських ресурсів викликають необхідність зміни відносин до кадрової складової  інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на усіх функціональних рівнях управління підприємством. Закордонними дослідниками звертається увага  на труднощі взаєморозуміння між  вищим керівництвом підприємства і  фахівцями з управління персоналом, що змушені обмежуватися пасивною позицією у підготовці найважливіших стратегічних рішень, а їхній успіх багато в  чому визначається даними про персонал підприємства. Для надання такої  інформації і підвищення ролі фахівців з управління персоналом у підготовці важливих стратегічних рішень пропонується налагодити регулярне інформаційне забезпечення управлінського персоналу  підприємств за допомогою міні-доповідей.

До того ж, рекомендовано  тематику таких міні-доповідей, що включають: питання звільнення персоналу; узагальнені  дані про понаднормові роботи і пов'язані  з ними витрати; дані про недосконалість системи оплати праці; дані про підготовку і перепідготовку кадрів, про плинність  кадрів у різних підрозділах підприємства та ін.

5.3. Зміст кадрової  політики на різних етапах  життєвого циклу підприємства

Зміст і специфіка  діяльності з управління персоналом у значній мірі визначаються задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку. Так, організаційні, виробничі, технологічні та інші процеси, що відбуваються у  підприємстві, вимагають відповідного кадрового забезпечення. У зв'язку з цим управління персоналом повинно  забезпечити підприємство необхідними  кадровими ресурсами.

Розглянемо зміст  кадрової політики на таких стадіях  життєвого циклу підприємства, як: формування, інтенсивне зростання, стабілізація, спад [2].

1. Стадія формування підприємства.

Основна задача на цьому етапі – пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого  споживача і забезпечити достатнє джерело надходження коштів для  існування підприємства.

На стадії формування важливим стає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно  показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність  повернення вкладених коштів. Одним  із способів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи  розвитку підприємства, а з іншого боку, – представити проект потенційним  інвесторам, є бізнес-план.

На даній стадії необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини  персоналу з підготовки проекту  до реалізації його у виробничій діяльності.

Задачі кадрової служби на даній стадії – визначення напрямків кадрової роботи і цілей  роботи з персоналом, конкретизованих  з урахуванням умов діяльності підприємства.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Підготовка організаційного  проекту:

• проектування організаційної структури;

• розрахунок потреби  в персоналі;

• аналіз кадрової ситуації в регіоні;

• розробка системи  стимулювання праці.

2. Формування кадрового  складу:

• аналіз діяльності і формування критеріїв відбору  кандидатів;

• визначення сегмента ринку робочої сили, з якої доцільно проводити набір.

3. Розробка системи  і принципів кадрової роботи:

• формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

• формування самої  кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

• розробка системи  збору, збереження і використання кадрової інформації.

На стадії формування підприємства важливо розробити  таку систему збору, збереження і  використання кадрової інформації, яка  б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з іншого – була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

До найбільш типових  задач, що вимагають інформаційного забезпечення, можна віднести кадрове  і управлінське діловодство, внутриорганізаційне  кадрове планування і оцінку персоналу.

Кадрове і управлінське діловодство, насамперед, включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів з особового складу і  ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформація про розрахунок заробітної плати  працівників підприємства.

Внутриорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінки витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу  необхідно проаналізувати потребу  у навчанні і навантаження працівників, мати інформацію з планування їхнього  використання, зробити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після  цього можна переходити до складання  власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

2. Стадія інтенсивного зростання підприємства.

Після того, як на попередній стадії сформульовано нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено  виробництво, товар надійшов на ринок, підприємство переходить до наступної  стадії – стадії інтенсивного зростання.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Переструктурування  підприємства (для задоволення зростаючого  попиту): повинні з'явитися нові  відділи, підрозділи, встановлені  зв'язки між ними.

Багато підприємств  починають залучати до роботи з клієнтами  не тільки власні структури, але й  інші підприємства, наприклад, по угодах. У зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керованості  підприємством, включення нових  підрозділів, встановлення нових і  оптимізація старих зв'язків. Для  певних галузей бізнесу є важливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає актуальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або  додаткових послуг. Для підтримки  високого попиту важливими стають питання  реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

2. Залучення нового  персоналу.

Так, слід знайти нових  працівників, їх оцінити і відібрати  найбільш придатних, забезпечити адаптацію  персоналу і т.п.

3. Зміна принципів  управління.

4. Утримання і  зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання  новими працівниками.

Однією з важливих проблем на стадії інтенсивного зростання  підприємства є утримання і зміцнення  корпоративної культури, подолання  тенденції її розмивання новими працівниками. Щоб цього не відбулося, необхідно  дотримуватися наступних вимог:

• приймати на роботу нових працівників, здатних сприйняти  корпоративну культуру підприємства;

• формалізувати  правила, символи і норми поведінки;

• карати і звільняти  працівників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної  культури можуть використовуватися:

• поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, що дає приклад працівникам і  демонструє конкретні елементи корпоративної  культури;

• розробка і відкрите використання системи оцінки і стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

• оперативна реакція  керівництва на поведінку працівників  у критичних ситуаціях, оцінка продемонстрованої  поведінки в термінах корпоративної  культури;

• моделювання  типових виробничих ролей і навчання нових працівників традиційній  для підприємства поведінці;

• розробка системи  критеріїв розподілу і форм фіксації внутриорганізаційних статусів, внутрішньої  диференціації;

• розробка критеріїв  внутриорганізаційного просування;

• впровадження корпоративних  символів і обрядів.

3. Стадія стабілізації підприємства.

Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно вийшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе  вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають  певні проблеми, що потребують вирішення.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Зниження витрат  на персонал.

Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організаційну  структуру, зробити її максимально  ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином  впливає і на діяльність кадрової служби.

2. Оцінка ефективності  діяльності персоналу, виявлення  резервів росту продуктивності  і якості праці.

Так, підприємство повинно проводити регулярні  процедури з оцінки – атестацію  персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені  системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

3. Розробка системи  планування кар'єри, формування  кадрового резерву, організації  навчання і просування персоналу.

На даній стадії персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти  планування свого життя. На стадії формування і інтенсивного зростання такі кадрові  інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.