Понятие, особенность и необходимость формирования системы управления персоналом кооперативной организации, адекватной требованиям рын

Аттестация должна проводиться во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения должны устанавливаться руководителем по персоналу и утверждаться генеральным директором.

Рассмотрим более подробно  предлагаемый процесс аттестации по продвижению по службе, который будет проводиться в несколько этапов.

1) Подготовительный  этап будет осуществляться отделом  управления персоналом. На этом  этапе необходимо издать приказ  о проведении аттестации; составить  список сотрудников, подлежащих аттестации; подготовить аттестуемые листы на аттестуемых; проинформировать работников о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается генеральным директором организации по представлению руководителя отдела управления персоналом. Возглавлять аттестационную комиссию будет председатель – руководитель отдела управления персоналом. Обязанности секретаря комиссии будут возлагаться на менеджера по персоналу. Членами аттестационной комиссии будут являться исполнительный директор и Товаровед. Аттестационная комиссия будет работать без отрыва исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

2)  Проведение аттестации. Аттестуемый  сотрудник должен будет пройти тест с учетом требований, выдвигаемых к новой должности. Товаровед анализирует результаты. По итогам тестирования необходимо проведение заседания аттестационной комиссии. На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель, заслушиваются их высказывания, обсуждаются материалы аттестации. Особое внимание будет обращаться на соблюдение аттестуемым трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

3) Подведение  итогов аттестации. Аттестационная  комиссия с учетом обсуждения, голосования, в отсутствии аттестуемого будет присваивать одну из следующих оценок:

• соответствует продвижению по службе;
• соответствует продвижению по службе при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует продвижению по службе.

Результаты аттестации будут заноситься в аттестационный лист и сообщаться аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Только на основании результатов аттестации должно осуществляться профессиональное продвижение работников предприятия. Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.

Внедрение процесса аттестации на рассматриваемом предприятии должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

• обязательное сообщение результатов работнику;
• оценку нельзя соединять с критикой;
• в обязательном порядке нужно объяснять сотрудникам, что аттестация – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

Определим затраты на осуществление данной функции (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Определение затрат на осуществление процесса аттестации (разработано автором)

Показатели	Данные по функции
1	2
1. Виды  документов, необходимые в процессе аттестации	приказ о проведении аттестации; списки сотрудников; аттестуемые листы; протокол заседания
2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.)	1. исполнительный директор - 48 2. руководитель отдела персонала  – 30 3. менеджер по персоналу  – 18 4. Товаровед - 18
3. Затраты  труда по функции каждого исполнителя, в год	1. 4 ч 2. 4 ч 3. 28 ч 4. 60 ч
4. Технические  средства, их стоимость (тыс. руб.)	1. компьютер – 14; 2. принтер – 2,8; 3. телефон – 1; 4. ксерокс – 8,4.
5. Затраты  на осуществление функции, в год	16,52 тыс. руб.

Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. Годовые амортизационные отчисления – 2,62 (26,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного сотрудника – 149,4 ч. Данные технические средства используются:

• менеджером по персоналу – 0,19 месяца (28 / 149,4);
• Товароведом – 0,4 месяца (60 / 149,4).

Тогда амортизационные отчисления составят 0,20 тыс. руб. (0,09 + 0,11).

Затраты на оплату труда составят 12,96 тыс. руб.:

• исполнительный директор –  1,44 тыс. руб. [(4 / 149,4) * 48];
• руководитель отдела управления персоналом – 0,9 тыс. руб. [(4 / 149,4) * 30];
• менеджер по персоналу – 3,42 тыс. руб. (0,19 * 18);
• Товаровед – 7,2 тыс. руб. (0,4 * 18).

Единый социальный налог равен 3,89 тыс. руб. (0,43 + 0,27 + 1,03 + 2,16). Затраты на выполнение данной функции в расчете на одного аттестуемого составляют 17,05 тыс. руб. (12,96 + 3,89 + 0,20).

 

Заключение

 

В отчете рассматриваются практические вопросы функционирования розничного предприятия, в том числе договорная работа, товарные запасы и ассортимент, реализация товаров, обслуживание покупателей.

Проведено исследование коммерческой деятельности розничного предприятия «Ракитянского райпо». На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:

• «Ракитянского райпо» руководствуется в совей деятельности Гражданским кодексом РФ, Федеральным и местными законами и законодательными актами, а также Уставом общества и внутренними документами.  Основной целью деятельности исследуемого предприятия является получение прибыли о  результатов своей деятельности на основе обслуживания потребителей и предоставление им комплекса товаров и услуг.
• «Ракитянского райпо» является хозяйственно самостоятельным подразделением, действующем на основе полного хозрасчета и само обеспечения и взаимосвязан (подчинен) руководству «Ракитянского РАЙПО» только  в вопросах  общего управления и координирования основных направлений и приоритетов деятельности. Все текущие (оперативные) вопросы касающиеся торгово-технологического процесса в организации директор решает самостоятельно.
• В первой главе были рассмотрены основные количественные показатели системы управления персоналом. Во второй главе рассмотрены существующие элементы системы управления персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации.
• При наборе персонала в «Ракитянского райпо» отдается предпочтение мужчинам в возрасте от 25 до 40 лет. Это объясняет снижение в процентном соотношении ко всему персоналу числа работников женского пола.
• Организационная структура рассматриваемого предприятия является линейно-функциональной, так как имеет место двойное подчинение линейному и функциональному руководителю: руководители офисов продаж подчиняются непосредственно исполнительному директору, а также связаны функциональной связью с руководителем по персоналу; линейным руководителем менеджера по персоналу является руководитель по персоналу, а функциональным - главный бухгалтер предприятия (рисунок 3.1).
• Изучение системы управления персоналом в «Ракитянского райпо» показало, что существует необходимость ее совершенствования.

В ходе анализа были выявлены следующие приоритетные направления совершенствования модели существующей СУП (Рисунок 5.1).

 

 

Список использованных источников

 

1. Аверченко Л. К. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2010.- С. 77.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 178.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 236.
4. Воротынцева Т. Неделин Е.. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению - Спб, 2008.- С. 11.
5. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и Биржи,ЮНИТИ,2012.-С.89.
6. Голиков Е.А. Оптовая торговля: Учеб.-практ. пособие / Е.А. Голикова. - М.: Экзамен. - 2010. - 270 c.
7. Датков А.П., Памбухчиянц В.К.; Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений-4-е изд., перераб.и доп.-М. Издательско-торговая корпорация Дашков и К. - 2012. 345 с.
8. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – Москва. -  2011. – 654 с.
9. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. -  М.: Маркетинг, 2011. – С. 236.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2010. - С. 338.
11. Егоров В.Ф. Организацяи торговли: Учебник для вузов / В.Ф. Егоров. - СПб.: Питер. - 2011. - 344 c.
12. Егорова Е. Н., Е. Ю. Логинова, Коммерческая деятельность. – Минск. 2011. – 243 с.
13. Егошин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Нижний Новгород, 2011. – С. 35.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2012.-С. 369.
15. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб., 2003. - 221с.
16. Зубков Г.C., Стаханов В.Н., Шеховцов Ρ.В.  Торговая логистика: Учебное пособие. - Ростов н/Д: РГСУ, 2012. – С. 125
17. Калаев Д. Как работать с персоналом во время кризиса// Журнал «Генеральный директор». – 2011. -№9 www.gd.ru
18. Канаян К. Особенности мотивации сотрудников отдела продаж// Журнал «Работа и Зарплата», 2013, №3 www.usconsult.ru
19. Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. Р – на Д., 2012.- 23 с.
20. Кибанов А.. Концепции и виды обучения персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 9.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М..:ИНФРА-М, 2010. – С. 66.
22. Кобцева Е.. Мнение участников адаптационного процесса автозаправочных комплексов ОАО «Воронежнефтепродукт» // Кадровик. 2008. № 9. С. 72.
23. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника. - 2011. – 234 с.
24. Коммерческая деятельность: учебник  /  С.Н. Виноградова,  изд. Гриф МО Республики Беларусь. - 2011. – 358 с.
25. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке/ Под ред. А.В. Зарянова. - Екатеринбург: РИФ «Солярис». - 2012. - 345 c.
26. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - Минск: Высшая школа, 2011. – С. 47.
27. Крепкий Л.М. Организация коммерческого успеха. Советы специалиста / Л.М. Крепкий. - М.: Экономика. - 2011. - 214 c.
28. Леви М., Бартон А. Основы оптовой торговли. – Москва. - 2011. – с. 98.
29. Лобовиков Ю.В., Пятыгиной Н.И. Экономика торгового предприятия. М., 2010. – с. 62.
30. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» , 2011. – С. 233.
31. Маклаков Г.В. Коммерческая деятельность в оптовых предприятиях. - Новосибирск: СибУПК. - 2011. - 46 c.
32. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2011. – С.113-115.
33. Миргород И.А., Парфенова Е.Е. Обучение персонала - ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY9/education.htm
34. Михайлова О.И. Управление коммерческими сделками. - М.: Изд. дом «Дашков и K », 2012. - 245 c.
35. Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2012 г. – С. 17.
36. Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2012- С. 36.
37. Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2012 г. – С. 78.
38. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Кнорус, 2011. – 208 с.
39. Наумов Г. Г. Конкуренция в торговле. - М.: Век, 2012. – С. 78.
40. Николаева Т.И. Организация хозяйственных связей по поставкам товаров. - Минск: МКИ, 2011. - 268 с.
41. Овсянникова И.А. Маркетинг на современном предприятии. – М.: Финансы, 2012. – С. 89.
42. Одегов Ю. Г., П. В. Журавлев. Управление персоналом. - М.: «Финстатинформ», 2010. – С. 87.
43. Осипова Л.В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии: Учебник для вузов / Л.В. Осипова. - 3-е изд. доп. М.: ЮНИТИДана, 2011. -254 c.
44. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 78.
45. Павлов  С.П. Основные системы маркетинга малого предприятия // Экономика. -  2012. - №10. –  С. 32 – 41.
46. Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2012- С. 87.
47. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. - М.: Маркетинг, 2012. – С. 245.
48. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009. – С. 222.
49. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 47.
50. Руководство персоналом организации. / под ред. В.П. Перачева. – М.: Москва, 2008. – С. 211.
51. Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2009- С. 17.
52. Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2011- С. 144.
53. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2010. - С 98.
54. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. - М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – С. 87.
55. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2011- С. 19

 

 

 

Приложение 1

Рис. 2.2 – Схема планирования потребности в персонале

 

Приложение 2

Таблица 2.7 - Показатели движения и постоянства кадров  «Ракитянского райпо»

Показатели	Способ расчета	2011 год	2012 год	Откло-нение	Пояснения
1	2	3	4	5	6
Коэффициент оборота по приему	Ко.приему =Чпринятых/Чп.п.п	0,00	0,18	+0,18	отношение числа принятых за период к среднему списочному числу работающих
Коэффициент оборота по приему работников по инициативе предприятия		0,00	0,14	+0,14
Коэффициент оборота по приему работников в связи с переводом с других предприятий		0,00	0,04	+0,04
Коэффициент оборота по выбытию	Ко.увол.=Чуволен/ Чп.п.п.	0,08	0,04	-0,04	отношение числа выбывших за период к среднему списочному числу
Коэффициент оборота уволившихся по собственному желанию		0,04	0,04	0,00
Коэффициент оборота уволившихся в связи с нарушением трудовой дисциплины		0,04	0	-0,04
Коэффициент текучести (излишний оборот)	Ко.тек.= Чув(излиш.об)/Чп.п.п.	0,04	0,04	0,00	отношение числа выбывших за период по причинам
Коэффициент необходимого оборота рабочей силы (увольнение по другим причинам)		0,04	0,00	-0,04
Коэффициент замещения	Ко.общ.=Чприн -Чуволен/ Чп.п.п.	-0,08	0,14	+0,22	отношение разности числа принятых и уволенных за период к среднесписочному их числу
Коэффициент восполнения работников	Кв.р.= Чпринятых /Чуволен	0,00	5,0	+5,0	отношение числа принятых и уволенных
Коэффициент постоянства кадров	Кп.к.= Чп.в.п. /Чп.п.п.	0,92	0,96	+0,04	отношение числа работников, проработавших весь период