Понятие, особенность и необходимость формирования системы управления персоналом кооперативной организации, адекватной требованиям рын

 

2.2. Функциональный анализ системы  управления персоналом  и оценка  эффективности использования персонала  Ракитянского райпо

 

В первой главе были рассмотрены основные количественные показатели системы управления персоналом. Рассмотрим существующие элементы системы управления персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации.

1. Подсистема  планирования и маркетинга персонала.

Определяющей функцией этой подсистемы в рассматриваемой организации является планирование потребности в персонале – начальная ступень процесса кадрового планирования, что, в свою очередь, является частью общего процесса планирования в «Ракитянского райпо».

Оценка потребности в персонале, которую проводят работники отдела управления персоналом, имеет количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе организационной структуры (уровни управления, количество подразделений), маркетингового плана (план ввода новых офисов продаж). Схема планирования потребности в персонале на рассматриваемом предприятии приведена на рисунке 2.8 (Приложение 1).

2. Подсистема найма  и учета персонала.

Эта подсистема в Обществе представлена следующими функциями:

• организация найма, оценки и отбора персонала;
• управление высвобождением персонала;
• оформление приема, переводов, увольнения работников.

Осуществляя набор, отдел управления персонала исходит из необходимости поддерживать оптимальную численность персонала.

Руководствуясь информацией о стратегии организации, основных направлениях деятельности, организационной структуре и культуре, отдел управления персоналом начинает поиск и отбор необходимых работников. Запросы на подбор работников могут поступать и от линейных руководителей.

Процесс поиска должен начинаться с заполнения «Заявки на проведение подбора персонала». Данная заявка заполняется, представляется Генеральному директору и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, руководитель, в первую очередь, руководствуется должностной инструкцией.

Далее отделом управления персоналом проводятся следующие мероприятия:

• привлечение кандидатов (размещение информации о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству, например, «Работа для Вас»). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Поиск внутри компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в компанию;
• телефонное собеседование (редко);
• собеседования на предприятии. Первое собеседование проводят сотрудники отдела управления персоналом. Финальные собеседования проводят Генеральный  и Исполнительный директора Общества. Подготовку к проведению интервью они не проводят, ограничиваясь беглым просмотром резюме претендента на вакансию. Время проведения собеседований часто переносится ввиду занятости директоров.

С принятыми работниками в отделе управления персоналом заключается трудовой договор.

Процедура адаптации новых сотрудников Общества не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и сопровождается организационно-психологической поддержкой со стороны администрации «Ракитянского райпо».

3. Подсистема развития персонала.

Рассмотрим существующие функции этой подсистемы на предприятии.

1. Организация  обучения и повышения квалификации  персонала.

Цель обучения – обеспечить эффективную передачу знаний персоналу о продуктах, услугах, технологиях и основных бизнес-процессах их реализации. Обучение персонала позволяет предприятию использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В теоретической части настоящей работы было замечено – чтобы мероприятия по обучению приносили выгоду не только сотрудникам, но и организации, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, то есть включать полный цикл работ:

• выявление потребностей в обучении;
• организация обучения;
• оценка эффективности обучения.

В связи с вышесказанным, рассмотрим процесс обучения в анализируемой организации.

В «Ракитянского райпо» существуют следующие виды обучения.

1) Обучение новых сотрудников. Изначально обучение проводит Товаровед: будущий работник знакомится с основными этапами работы, даются необходимые теоретические и методические знания.  Далее, практический опыт приобретается непосредственно на рабочем месте. Отрицательным моментом на этом этапе обучения является отсутствие закрепления за новым сотрудником наставника. Новый сотрудник по возникающим вопросам вынужден обращаться каждый раз не к конкретному работнику, который мог быть наставником, а ко всем – тем самым отвлекает их от рабочего процесса, что влечет за собой потери рабочего времени работников. 

2) Обучение  работников организации.

Помимо обучения новых сотрудников, работники организации, в частности менеджеры, ежемесячно проходят обучение  по технологиям продаж и работе с клиентами. Для этого Товаровед по согласованию с руководителем отдела управления персоналом направляет линейным руководителям уведомление о необходимости прохождения обучения.

3) Повышение  квалификации кадров. Цель данного  обучения – усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Анализируя процесс обучения персонала, можно сделать вывод, что данный процесс в рассматриваемой организации проводится не системно, он не включает следующие работы, необходимые для успешного функционирования процесса обучения:

• выявление потребностей в обучении;
• оценка эффективности обучения.

2. Управление  служебно-профессиональным продвижением.

С момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения выполняется организация горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест.

Как и любой процесс, служебно-профессиональное продвижение состоит из определенных этапов. Наиболее типичные для данной организации, в частности для офиса продаж, это: этап становления (помощник менеджера), этап продвижения (менеджер), этап сохранения (старший менеджер) и этап завершения (руководитель). Планированием служебно-профессионального продвижения менеджеров в рассматриваемой организации занимается руководитель офиса продаж. Вся информация об участии работника в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

В заключение анализа этой подсистемы организации, необходимо отметить, что одной из наиболее важных задач служебно-профессионального продвижения персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работника по специальности, то есть с учетом полноценной оценки работника, аттестации. В анализируемой организации, напротив, оценка проводится по субъективному мнению одного человека - линейного руководителя, что дает возможность предположить о неравенстве возможностей работников на продвижение по службе, что влечет за собой ухудшение функционирования всей системы управления персоналом.

4. Подсистема  мотивации и стимулирования персонала.

Эта подсистема представлена функцией управления мотивацией и стимулированием персонала, которая включает в себя следующую вспомогательную функцию.

1) Разработка  форм и систем оплаты труда. На предприятии используется  как повременная (количество отработанных  часов), так и сдельная (оклад плюс установленная выплата за единицу выполненной работы) и премиальная оплата труда. К служащим, от которых напрямую не зависит объем продаж, применяется повременная оплата труда. Сотрудники, непосредственно, работающие на точках продаж, получают сдельную заработную плату. Такая система оплаты труда позволяет повысить активность сотрудников офисов продаж.

2) Моральное  стимулирование – стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. За достойную работу на предприятии организовано вручение грамот, значков. Также на предприятии проводятся конкурсы на присуждение звания «лучший работник месяца», «лучший работник года».

Непосредственный руководитель принимает участие в осуществлении морального стимулирования. Он предоставляет всю необходимую информацию о количественной и качественной работе своих непосредственных подчиненных.

5. Подсистема  социального развития.

Эта подсистема представлена обеспечением персонала социальным страхованием.

6. Подсистема развития оргструктур управления:

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, являющееся организационно-распорядительным документом, который отображает  структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также их заработную плату. Кроме того, оно учитывает все возможные дополнительные выплаты сотрудникам – премии, компенсации и т. д. в зависимости от занимаемой должности. На рассматриваемом предприятии все надбавки переменные и поэтому указываются в отдельном регламенте по доплатам и процентам.

Штатное расписание ведется в унифицированной форме № Т-3 и составляется менеджером по персоналу предприятия.

Опираясь на проведенный анализ и на схематично изображенный состав существующих элементов системы управления на предприятии (приложение 4), можно заключить, что на предприятии существуют шесть подсистем системы управления персоналом.

Далее построим схему функциональных взаимосвязей отделов предприятия по выполнению функций выявленных элементов системы управления персоналом, с помощью которой выявим излишние или недостающие горизонтальные и вертикальные связи отдела управления персоналом с другими подразделениями предприятия. Функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби, числитель которой – фактические функциональные взаимосвязи, а  знаменатель – наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.

Анализ функциональных взаимосвязей между структурными подразделениями организации  позволяет сделать вывод о том, что отдельные структурные подразделения перегружены несовместимыми функциями: так излишней является взаимосвязь по функции организации обучения и повышения квалификации, организации морального стимулирования, так как нет необходимости согласовывать с бухгалтерией документы по этим функциям. В результате того, что исполняются излишние функции, нагрузка отдельных работников становится чрезмерной, что мешает им осуществлять свои непосредственные обязанности.

Штат работников - сорок восемь человек.

 От обеспеченности организации персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Структуру персонала «Ракитянского райпо» можно рассмотреть по нескольким показателям: категориям работников, их возрасту, полу и стажу работы. В таблице 2.4 показатели прослеживаются в динамике 2011-2012годы.

Таблица 2.4 - Структура персонала «Ракитянского райпо» по показателям

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Структура, %
				2011 г.	2012 г.
1.Категории  работников: а) генеральный директор и заместитель директора б) руководители отделов в) сотрудники отделов г) остальные работники
	1	2	2	4,6	4,2
	3	5	5	11,6	10,4
	6	12	14	27,9	29,2
	12	24	27	55,8	56,3
2.Возраст  работников: а) 18-25 лет б) 25-40 лет в) 40-60 лет	0	5	5	11,6	10,4
	3	23	28	53,5	58,3
	12	15	15	34,9	31,3
3.Пол  работников: а) мужской б) женский	8	33	35	76,7	72,9
	0	10	13	23,3	27,1
Окончание таблицы 2.4
4.Стаж  работы в организации а) менее 3-х лет б) более 3-х лет	17	10	15	30,3	31,3
	5	33	33	76,7	68,8
5.Образование: а) среднее б) среднее - профессиональное в) высшее	0	15	15	34,9	31,3
	5	18	21	41,9	43,8
	17	10	12	23,3	25