Понятие, особенность и необходимость формирования системы управления персоналом кооперативной организации, адекватной требованиям рын

 

Анализируя таблицу 1.1, можно сказать, что общее число сотрудников администрации (бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел снабжения, финансовый отдел) в «Ракитянского райпо» увеличилось. Учитывая, что из этих категорий работников никто не уволился, это подтверждает, что в организации хорошо организованы такие элементы кадровой работы, как набор и обучение персонала. Общая численность работников в «Ракитянского райпо» в 2012 году составила 48 человек, в 2011 году 43 человека.

При наборе персонала в «Ракитянского райпо» отдается предпочтение мужчинам в возрасте от 25 до 40 лет. Это объясняет снижение в процентном соотношении ко всему персоналу числа работников женского пола.

Если анализировать данные таблицы 2.5 то по всем показателям организация работает стабильно. Полноту использования кадров можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом.

Таблица 2.5 - Использование трудовых ресурсов «Ракитянского райпо»

Показатель	2010 год		2011 год		2012 год		Изменение факт
	план	факт	план	факт	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	23	22	45	43	48	48	+5
Окончание таблицы 2.5
Отработано дней 1 рабочим в год (Д)	124	120	248	240	249	245	+5
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч.	44 910	41 280	89820	82560	95616	92904	+10344

 

В анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени за 2012 год меньше планового - 2011 года на 103440 часа, в том числе за счет изменения:

А) численности рабочих:

  ∆ФРВчр=(ЧРф – ЧР пл)*Дпл*Ппл .                                   

Б) количества отработанных дней одним рабочим:                                          

 ∆ФРВд=ЧРф*(Дф-Дпл)*Ппл .                                    

В) продолжительности рабочего дня:

  ∆ФРВп=ЧРф*Дф*(Пф-Ппл).                                      

Рассчитаем показатели:

А) за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВчр=5*240*8=9600 ч.                                   

Б) за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим:                                          

  ∆ФРВд=48*5*8=1920 ч.

В) за счет изменения продолжительности рабочего дня:

   ∆ФРВп=48*245*(-0,1)=-1176 ч.

Проверка: 9600+1920-1176=10344 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 245 дней вместо 249 (анализируем 2011 и 2012 годы), из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех 192 дня, или 1516,8 ч (192*7,9). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 1176ч. Общие потери рабочего времени – 2692,8 ч  или 2,92%.

Также необходимо рассмотреть движение кадров «Ракитянского райпо» за 2011-2012 годы (таблица 2.6) и провести анализ постоянства и движения.

 

 

Таблица 2.6 - Движение кадров  «Ракитянского райпо»

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год		Отклонение от 2011 года, %
			план	факт	план	факт
Явочный состав, чел.	22	44	46	48	2	4
Среднесписочная численность работников, чел.	22	44	46	48	2	4
Принято, чел.	-	-	2	5	+100,0	+100,0
В том числе:	0
- по инициативе  предприятия	-	-	2	4	+100,0	+100,0
- по переводу  с других предприятий	-	-	-	1	-	+100,0
Уволено, чел.	1	2	-	1	-	-50,0
В том числе:	0
- по собственному  желанию	1	1	-	1	-	0,0
- в связи  с выходом на пенсию	-	-	-	-	-	-
-в связи  с нарушением трудовой дисциплины	1	1	-	-	-100,0	0,0
Общий оборот рабочей силы	1	2	2	6	+100,0	+150,0

 

Как показывают данные таблицы 2.6, по всем приведенным показателям  в 2012 году по сравнению с 2011 годом и запланированными значениями наблюдается прирост. Общая численность принятых увеличилась на 5 человек, численность уволенных за представленный период уменьшилась на одного человека. Количество работников, принятых по инициативе предприятия, в 2012 году превышает запланированное значение в 2,5 раза.

Для характеристики движения кадров «Ракитянского райпо» рассчитаем и проанализируем динамику показателей, представленных в таблице 2.7 (Приложение 2).

За анализируемые периоды коэффициент оборота по приему возрос на 0,18, это произошло в основном за счет приема работников по инициативе предприятия, а коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,04 за счет уменьшения количества уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести кадров в 2012 году остался неизменным на уровне 0,04, что положительно. Коэффициент замещения возрос с отрицательного значения на 0,22 и составил  0,14. Коэффициент восполнения работников в 2012 году составил 5 раз, тогда как в 2011 году его значение равнялось нулю. Коэффициент постоянства кадров также увеличился на 0,02, поскольку возросла явочная численность работников предприятия.

Важнейшим показателем интенсивности использования труда является производительность труда.

Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции.

В рамках достижения основных целей  персонала, решается следующие задачи:

1. планирование персонала совместно с руководителями групп и отделов;

2. привлечение персонала;

3. исследования рынка труда;

4. оценка профессиональных и личностных компетенций сотрудников;

5. предоставление рекомендаций для решения о найме сотрудников;

6. анализ подбора персонала.

Состав функций, обеспечивающих достижение цели:

1. планирование набора персонала;

2. формирование заявки на подбор сотрудника;

3. организация первичного поиска (анализ рынка и доступных резюме);

4. коррекция требований и условий при необходимости (по результатам первичного поиска;

5. привлечение персонала на вакантные позиции;

6. поиск и отбор резюме кандидатов (работные сайты, профессиональные форумы, объявления и т.д.);

7. проведение телефонного интервью с отобранными кандидатами;

8. проведение первичного очного собеседования с рекрутером, кандидатов прошедших телефонное интервью;

9. представление кандидатов, прошедших первичное очное собеседование, руководителю группы/отдела/директором компании;

10. обсуждение кандидатов, сбор рекомендаций и участие в принятие решения по ним;

11. участие в согласовании принятого решения о найме кандидата с руководителем отдела/директором компании;

12. организация приема нового сотрудника.

Группировка, вышеперечисленных функций по исполнителям представлена в таблице 2.8

Таблица 2.8 – Группировка функций найма персонала по исполнителям

Функция	Исполнитель
планирование персонала	1.руководитель  группы подбора персонала; 2.ответственный рекрутер; 3.при участии контактного  лица группы/отдела/управления компании
формирование заявки на подбор сотрудника	1.ответственный  рекрутер 2.руководитель группы подбора  персонала: выполняет контролирующую функцию.
организация первичного поиска	1.ответственный  рекрутер
коррекция требований и условий при необходимости	1.ответственный  рекрутер 2.руководитель группы подбора персонала: выполняет контролирующую функцию.
привлечение персонала	1.рекрутеры; 2.руководитель отдела персонала (планирование и проведение маркетинговых акций);
поиск и отбор резюме кандидатов	1.ответственный  рекрутер
проведение телефонного интервью с отобранными кандидатами	1.ответственный  рекрутер
роведение первичного очного собеседования с рекрутером	1.ответственный  рекрутер; 2.рекрутер, проводящий оценку  кандидата
представление кандидатов, прошедших первичное очное собеседование, руководителю группы/отдела/директором компании	1.ответственный  рекрутер
Окончание таблицы 2.8
обсуждение кандидатов, сбор рекомендаций и участие в принятие решения по ним;	1.ответственный  рекрутер
участие в согласовании принятого решения о найме кандидата с руководителем отдела/директором компании	1.ответственный  рекрутер 2.руководитель группы подбора  персонала: подключается при необходимости
организация приема нового сотрудника	1.специалист  Группы кадрового сопровождения; 2.ответственный рекрутер: передает информацию о найме сотрудника специалисту Группы кадрового сопровождения, контролирует этапы процесса.

 

Таким образом, по полученным показателям можно сделать вывод, что в 2012 году производительность труда работников  «Ракитянского райпо» увеличилась.

Резервом повышения производительности труда в «Ракитянского райпо» может быть улучшение организации труда путем уменьшения числа рабочих, не выполняющих качественно работу либо путем повышения их квалификации. Также можно предложить улучшить качество труда на данном предприятии за счет механизации и автоматизации производственного процесса. Рассчитаем влияние такого фактора как изменение численности работников на производительность труда «Ракитянского райпо».

Систему управления персоналом в компании можно проанализировать в разрезе функционирования каждой из ее подсистем (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Анализ функционирования подсистем системы управления персоналом в компании Ракитянского райпо

Область подсистемы системы управления персоналом	Краткая характеристика: Функции Ответственные	Проблемы, выявленные в ходе анализа подсистемы
Подсистема планирования и маркетинга персонала	В подсистему входит составление плана по привлечению, ротации и сокращению персонала компании. Ответственный за исполнение функций подсистемы: Руководитель группы подбора персонала	Низкая эффективность планирования персонала, связанная с неэффективными коммуникациями с производственными отделами.
Продолжение таблицы 2.9
Подсистема найма и учета персонала	Реализует функции подбора, отбора, найма и учета персонала. Ответственные: менеджеры Группы подбора персонала	Низкая скорость и низкое качество закрытия вакансий.
Подсистема условий труда	Подсистема условий труда обеспечивает контроль за соблюдением требований:  психофизиологии труда;   эргономики труда;   по охране труда и технике безопасности;   по охране окружающей среды. Ответственное лицо: экономист по труду	Действует скорее условно
Подсистема развития персонала	Реализуется посредством разработанной системы обучения и развития персонала. Ответственные лица: руководители отделов совместно с ответственными менеджерами Группы подбора персонала	Программы по развитию не всегда удается качественно реализовать из-за недостаточно эффективной коммуникации с руководителями групп и отделов, которые предпочитают не тратить на это свое рабочее время, считая данную задачу скорее факультативной, а не первостепенной.
Подсистема мотивации поведения персонала	Реализуется путем разработки различных материальных и нематериальных систем мотивации. Ответственное лицо: руководитель Группы подбора персонала	При достаточно неплохой проработке она не является прозрачной и не всегда сотрудники понимают критерии мотивирования.
Подсистема социального развития	Реализуется посредством разработки корпоративных программ, направленных на сплочение коллектива Ответственное лицо: менеджеры Группы подбора персонала	В связи со спецификой деятельности компании, проведение собственных мероприятий не всегда является актуальным и востребованным
Подсистема развития организационной структуры управления	Осуществляет анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и формирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Конкретного ответственного лица нет.	Данные функции осуществляются постольку поскольку разным кругом лиц. Нет единого ключевого ответственного сотрудника. В связи с этим в работе подсистемы отсутствует комплексный и системный подход.
Подсистема правового обеспечении системы управления	Осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и	Реализуется не всегда качественно из-за двух причин: нехватки специалистов в Группе.
Окончание таблицы 2.9