Понятие, особенность и необходимость формирования системы управления персоналом кооперативной организации, адекватной требованиям рын

После того, как  информация о потребностях в обучении и подборе программ будет сведена, Товаровед должен разослать таблицы линейным руководителям структурных подразделений, при необходимости прикладывая краткие описания каждой программы. В свою очередь, линейные руководители, после получения информации от менеджера по обучению, должны оценить необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости и возможности полного или частичного освобождения от работы. Комментарии руководителей заносятся в таблицы, которые затем  возвращаются менеджеру по обучению. На основании  уточненной информации данный специалист готовит сводный план обучения сотрудников предприятия на очередной год. Стадия выявления потребностей в обучении на этом заканчивается и начинается вторая стадия – организация обучения.

2) Совершенствование  существующей организации обучения.

План обучения – основной документ, на основании которого Товароведом организуется проведение мероприятий по обучению и развитию сотрудников. При наступлении календарного года Товаровед должен произвести актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал, направляя напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников линейным руководителям и информируя их о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения. Практика показывает, что довольно часто необходимо так называемое внеплановое обучение, которое в большинстве случаев связано или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес-среды. Определить внеплановые потребности в обучении и подготовить заявки должны линейные руководители После необходимых согласований данные заявки будут поступать на исполнение к менеджеру по обучению. Необходимо установить временные рамки сроков подачи данных заявок. Например, согласованные заявки должны приходить менеджеру по обучению не позднее, чем за неделю до начала обучающего мероприятия.

3) Оценка  эффективности обучения.

Автором настоящей работы предлагается к внедрению трехуровневая оценка эффективности.

Первый уровень – «оценка удовлетворенности участников». На этом этапе собирается информация о том, как эффективность обучающей программы оценивается прошедшими ее сотрудниками. Например, для этого можно использовать анкеты обратной связи (анкета «оценка программы»). Подобная анкета выдается участникам Товароведом сразу после завершения обучения. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем будут использоваться при оценке обучения в целом.

На втором этапе менеджером по персоналу оцениваются знания, которые сотрудники приобрели в процессе обучения. Для этого используются специально разработанные опросники, задания или тесты, целью которых является количественное измерение прогресса в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.

Третий этап – «поведение». На этом этапе очевидна важность эффективных коммуникаций между Товароведом и линейными руководителями. Основной инструмент оценки на данном этапе, например, анкета «оценка сотрудника после прохождения программы обучения», где в графу «формулировка цели обучения» Товароведом заносится информация о целях обучения, которые были сформулированы еще на стадии планирования обучения. Задача же линейного руководителя – оценка степени достижения этих целей с точки зрения знаний, навыков, демонстрируемых сотрудником в трудовой деятельности. Заполненные анкеты передаются менеджеру по обучению.

Цикл мероприятий по обучению и развитию персонала завершается оценкой эффективности. По итогам отчетного периода (квартал, год) Товаровед должен подготовить для руководителя отдела управления персоналом сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, отражая в нем количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

Определим затраты на осуществление этой функции (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Определение затрат на осуществление процесса обучения (разработано автором)

Показатели		Данные по функции
1		2
1. Виды документов, исходящих из отдела управления персоналом		сводные таблицы потребностей обучения; план по обучению; оценочные тесты; оценочная анкета; сводный отчет о развитии сотрудников
2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.)		1. Товаровед  – 18 2. руководитель отдела продаж – 22
3. Затраты труда по функции каждого  исполнителя, в год		1. 298 ч 2. 47,82 ч
4. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.)		1. компьютер  – 14; 2. принтер – 2,8; 3. телефон – 1; 4. ксерокс – 8,4.
5. Прогнозируемый недополученный объем производства из-за отсутствия менеджеров на рабочем месте		136,8 тыс. руб.
6. Затраты на осуществление функции, в год		236 тыс. руб.

Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. и 157,2 тыс. руб. [(14 +2,8 + 1 + 8,4) * 6]. Годовые амортизационные отчисления, при принятом сроке службы в 10 лет, составят соответственно 2,62 (26,2 / 10) тыс. руб. и 15,72 тыс. руб. (157,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 149,4 ч. Данные технические средства используются:

• Товароведом – 1,99 месяца (298 / 149,4);
• руководителем отдела продаж– 0,32 месяца (47,82 / 149,4).

Доли амортизационных отчислений, на выполнение данной функции, составят 0,43 тыс. руб. и 0,42 тыс. руб. соответственно. Суммарная сумма отчислений – 0,85 тыс. руб.

Затраты оплаты труда на выполнение функции составят:

• Товаровед: 18 * 1,99 = 35,82 тыс. руб.;
• руководитель отдела продаж(6 чел.): (22 * 0,32) * 6 =  42,24 тыс. руб.

Единый социальный налог равен: 10,75тыс. руб. (35,82 * 0,3) и 12,67 тыс. руб. (42,24 * 0,3) соответственно.

Анализируя затраты на обучение необходимо рассчитать прогнозируемый недополученный объем производства из-за отсутствия обучающихся сотрудников (в частности менеджеров) на рабочем месте. Планируемое обучение будет проводиться 1 раз в два месяца. На обучение менеджеров будет затрачиваться 3 дня. В среднем обучение в один день будет длиться 3 часа. Общее количество часов обучения на одного менеджера в год составит 54 часа.

В ходе определения затрат на управление конфликтами была определена планируемая средняя продолжительность рабочего дня, она составила 7,97 часов.

Тогда прогнозируемая среднечасовая выработка одного менеджера составит: (1052,7 * 7,97) / 7,90 = 1062 руб.

Среднечасовая выработка при отсутствии  одного менеджера на рабочем месте в процессе обучения: (1062 * 54) / 7,97 = 7,2 тыс. руб.; всех менеджеров: 7,2 * 19 = 136,8 тыс. руб.

Затраты на выполнение функции составят 197 тыс. руб. (35,82 + 42,24 + 10,75 + 12,67 + 0,85 + 136,8).

3.  Осуществление адаптации  персонала

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Новый сотрудник в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег. Если организация не будет заботиться о новых сотрудниках, то ей грозит высокая текучесть кадров, снижение производительности труда работников и негативные настроения среди новых сотрудников. В связи с озвученными негативными последствиями необходимо внедрить процесс адаптации новых сотрудников на рассматриваемом предприятии.

1) Собеседование с менеджером по персоналу.

Менеджер по персоналу должен рассказать новому сотруднику о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах, рассказать о структуре компании. При этом должны оговариваться следующие моменты:

продолжительность рабочего дня;

требования к внешнему виду сотрудника;

использование телефона в личных целях;

политика компании в отношении сверхурочных работ;

сроки и порядок выплаты зарплаты.

2) Беседа нового работника  с непосредственным руководителем.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию нового сотрудника, его должностные обязанности согласно должностной инструкции, функции других сотрудников отдела, оговариваются следующие моменты:

перерыв на обед;

организация питания;

регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

Рассматривается план вхождения в должность.

Руководитель назначает наставника из числа опытных работников отдела. Статус наставника должен являться почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника. На этом этапе наставник должен наблюдать за ходом работы новичка, помогать решать текущие проблемы, советовать и направлять. В случае необходимости наставник должен уточнять и разъяснять информацию, полученную работником от руководителя. Все это необходимо для того, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не ощущал себя «чужим», быстрее познакомился с коллективом, традициями организации, корпоративной культурой.

3) Знакомство с рабочим  местом и коллегами отдела. Уточнение  расположения рабочего места, его  технической оснащенности и комплектации.

Через одну неделю с начала работы наставник совместно с проходящим адаптацию должны заполнить адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации. В ходе оценки должен выявляться достигнутый уровень по каждому из показателей. В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе. Результаты оценки, которая будет проводиться в два этапа: через месяц и через три месяца со дня приема, будут фиксироваться менеджером по персоналу в бланке оценки адаптации.

Сотрудник в конце своего испытательного срока (3 месяца) должен заполнить анкету. Анкетный опрос поможет определить и анализировать его уровень социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий  также поможет выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.

Произведем расчет затрат на выполнение данной функции в расчете на адаптацию одного нового сотрудника (таблица 3.3).

Таблица 3.3 – Определение затрат на выполнение функции адаптации персонала (разработано автором)

Показатели	Данные по функции
1	2
1. Виды  документов, входящих в отдел  управления персоналом	адаптационный лист; бланк оценки адаптации; анкета-опросник нового сотрудника
2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.)	1. менеджер  по персоналу – 18 2. наставник (менеджер) – 12 3. новый сотрудник - 5
3. Затраты  труда по функции каждого исполнителя, в год	1. 25 ч 2. 237 ч 3. 237 ч
4. Технические  средства, их стоимость (тыс. руб.)	1. компьютер – 14; 2. принтер – 2,8; 3. телефон – 1; 4. ксерокс – 8,4.
6. Затраты  на осуществление функции, в год	38,24 тыс. руб.

 

 

Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. Годовые амортизационные отчисления составят (при применяемом расчете в 10 лет): 2,62 (26,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного работника 149,4 ч. Данные технические средства используются в течение года:

менеджером по персоналу – 0,17 месяца (25 / 149,4);

новым сотрудником – 1,59 месяц (237 / 149,4).

Значит, доля амортизационных отчислений составит 0,39 тыс. руб. (0,04 + 0,35) соответственно.

Затраты на оплату труда составят:

менеджера по персоналу – 3,06 тыс. руб. (18 * 0,17);

наставника – 19,08 тыс. руб. (12 * 1,59);

нового сотрудника – 7,9 тыс. руб. (5 * 1,59)

Единый социальный налог равен 0,9 тыс. руб. (3,06 * 0,3), 5,72 тыс. руб. (19,08 * 0,3) и 2,37 тыс. руб. (7,9 * 0,3) соответственно.

Тогда затраты на выполнение данной функции составят 39,42 тыс. руб. (3,06 + 19,08 + 7,9 + 0,9 + 5,72 + 2,37 + 0,39).

Проведение аттестации

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия.

Целью проведения аттестации на предприятии должно являться рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения должна служить аттестация персонала. Проводимая аттестация на предприятии будет направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она будет иметь целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

В «Ракитянского райпо» возможно внедрение следующих видов аттестации.

1) Очередная аттестация будет являться обязательной для всех работников предприятия и проводиться не чаще одного раза в год в виде тестирования. Тесты, разработанные Товароведом, будут присылаться по электронной почте каждому сотруднику, таким образом, тестирование будет проходить на рабочем месте.

2) Аттестация  по истечении испытательного  срока будет проводиться в  целях выработки обоснованных  рекомендаций по использованию  аттестуемого работника на основе  результатов его трудовой адаптации  на новом рабочем месте.

3) Аттестация  при продвижении по службе  будет иметь целью выявление  потенциальных возможностей работника  и уровня его профессиональной  подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.