Понятие, особенность и необходимость формирования системы управления персоналом кооперативной организации, адекватной требованиям рын

персоналом

иных документов, но управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Ответственная группа: Группа кадрового сопровождения

кадрового сопровождения и из-за того что специалисты Группы не считают это своей содержательной функцией

 

Планирование и найм персонала. Функция планирования персонала в компании распределена между непосредственно Группой подбора персонала и отделом в который персонал собственно набирают. Со стороны отделов компании собирается информация по планированию штата на ближайший финансовый год (входит информация по количеству планируемого набора персонала, ротации, а также увольнения), а Группа по подбору персонала занимается непосредственно осуществлением поиска и отбора персонала, формированием кадрового резерва, анализом внутренней информации по текучести персонала.

Как правило, вариант сотрудничества с кадровыми агентствами рассматривается в исключительных случаях и касается в основном высокоуровневых позиций, требующих применения методов прямого поиска и headhunting.

Кадровое сопровождение (кадровый документооборот). Осуществление функции кадрового документооборота в компании лежит на группе кадрового сопровождения. Основная задача кадрового документооборота заключается в: соблюдение трудовых и отраслевых нормативов, постоянном мониторинге изменений всей нормативной базы, связанной с персоналом и трудовым законодательством, оформлении официальных документов и журналов (в случае возникновении разногласий между работодателем и работником они играют решающую роль), плановые и не плановые проверки, которые проводит Государственная служба по труду и инспекции ФНС, постоянное совершенствование автоматизации учета кадрового делопроизводства. Рассмотрим более подробно составляющие функции кадрового делопроизводства: подготовка и прием документов для оформления на работу новых сотрудников; экспертиза документов, предоставленных новыми сотрудниками для оформления на работу; оформление и ведение карты Т2 и личных дел сотрудников в соответствии установленными нормами; составление приказов о приеме на работу; ведение книги учета движения трудовых книжек; ведение журнала ознакомления под роспись новых сотрудников с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью; оформление и систематизация текущих документов по унифицированным формам; получение и выдача медицинских полисов, ведение журнала выдачи медицинских полисов; оформление новых пенсионных свидетельств, восстановление утерянных пенсионных свидетельств, ведение журнала выдачи пенсионных свидетельств; фиксирование всех кадровых операций в специальных журналах (книгах) учета Помимо кадрового документооборота Отдел учета компенсаций и социальных программ также занимается организацией и курированием программ ДМС, страхования, кредитными и иными банковскими программами.

Адаптацию в компании Ракитянского райпо правильнее всего рассматривать с точки зрения 2-х блоков: с одной стороны как общеорганизационную адаптации, с другой стороны профессиональную. Адаптация на уровне компании содержит унифицированный блок информации, призванный дать сотруднику исчерпывающую информацию об общих правилах и процессах, принятых в компании (история, миссия, корпоративная культура), о системе оценки, обучения и карьерного развития, а также обучить нового сотрудника системе корпоративных ценностей. Организатор и ответственное лицо за проведение адаптации сотрудника на уровне компании является ответственный менеджер по персоналу. Адаптация на уровне рабочего отдела содержит специализированный блок информации, включающий в себя специфическую информацию о самом отделе (место отдела в рамках компании, традиции и т.д.), рабочих задачах сотрудника. Ответственное лицо за проведение адаптации на уровне отдела – непосредственный начальник нового сотрудника.

Оценочные процедуры в компании включают в себя в первую очередь проведение плановых аттестаций сотрудников. Это процедура регулярна и обязательна для всех сотрудников компании. Помимо аттестации для отдельно выбранным группам сотрудников проводятся различные оценочные мероприятия. Инициатором проведения которых может выступать отдел персонала и непосредственный руководитель сотрудника.

Обучение и развитие. В компании Ракитянского райпо создана среда непрерывного обучения и развития. Она представляет собой замкнутый цикл: «Аттестация, оценка, адаптация» – «Обучение» –  «Обратная связь». Обучение подразумевает развитие профессиональных компетенций сотрудников. Сотрудник направляется на обучение: по результатам аттестации формируется индивидуальный план развития для каждого сотрудника.

Мотивация. Рассмотрим ключевые вознаграждения и поощрения персонала, принятые в компании Ракитянского райпо. При этом считаем, что: вознаграждение – это система прямой и косвенной материальной компенсации за выполнение должностных обязанностей, элементы которой дифференцированы в зависимости от уровня сотрудника, а поощрение – это система нематериального поощрения сотрудника за лояльность компании. Компания предоставляет вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем квалификации сотрудника, качеством выполняемой работы, эффективностью работы, требованиями рынка труда.

Система вознаграждения в компании комплексная, в ее составе выделены: фиксированная часть, переменная часть, бенефиты. Изменение вознаграждения происходит во время плановой или промежуточной аттестации. Все элементы системы вознаграждения прозрачны, описаны в соответствующих документах компании и доступны для ознакомления всем сотрудникам.

Фиксированная часть соответствует рыночной оценке квалификации сотрудника (ориентир для компании – на уровень медианы), привязана к виду профессиональной деятельности сотрудника в компании. Получение премии напрямую зависит от результатов труда. Премия бывает двух видов: индивидуальная и командная. Размер индивидуального фонда премирования определяется как доля от годового ФЗП сотрудника. Размер командного фонда премирования (КФП) определяется как доля от финансового результата осуществленного проекта. КФП распределяется с учетом личного вклада каждого члена команды, работавшей над проектом в общий результат.

 

3. Моделирование системы управления  персоналом с учётом концепции  развития Ракитянского райпо

 

Изучение системы управления персоналом в «Ракитянского райпо» выполнение в п.п. 2.2. второй главы данной работы показало, что существует необходимость ее совершенствования.

1. Управление конфликтами

Разрешение конфликтов в организации должно начинаться с того, что персонал, первые лица организации должны знать, что это за явление, уметь спокойно к нему относиться и понимать, что это своего рода ресурс развития.

Одной из важных задач руководителя подразделения должно быть обеспечение сбалансированности прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это может быть достигнуто путем контроля разработки регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей.

Технология управления конфликтами подлежит двустороннему рассмотрению. Во-первых, конфликтующие стороны должны управлять своим поведением пока конфликтная ситуация имеет место. Это – чисто психологическая сторона конфликтного взаимодействия. Поэтому, во-вторых, управление конфликтом должно осуществляться извне и носить организационный характер. Субъект такого управления – третья сторона конфликта, к которой будет относиться непосредственный руководитель конфликтующих сторон. Таким образом, третья сторона будет заниматься организацией управления процессом протекания конфликта.

Реализация управления процессом протекания конфликта будет происходить в несколько стадий.

1) Цель предвидения (прогнозирования) конфликта – оценка ситуации  в коллективе и выявление причин  потенциальных конфликтов. Непосредственный  руководитель должен изучать  объективные и субъективные условия и факторы взаимодействия людей, их индивидуально-психологические особенности.

2) Цель организации управления  процессом протекания конфликта – ослабить расширение конфликта, обеспечить его развитие в сторону разрешения. На данной стадии будут применяться следующие технологии управления конфликтами:

• информационные;
• коммуникативные;
• социально-психологические.

Информационные технологии. Предотвращение конфликта с помощью данной технологии должно являться разъяснением менеджером по персоналу того, кто предоставляет различную информацию, и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил, с помощью доведения до сотрудников их должностных инструкций, различных распоряжений и приказов администрации предприятия.

Цель коммуникативной технологии заключается в том, что в процессе ее реализации третья сторона – непосредственный руководитель конфликтующих сторон – должна будет организовывать непосредственное общение между конфликтующими сторонами и их сторонниками; направлять общение в конструктивное русло; создать условия для общения, в которых соперники, не перебивая друг друга, могли бы выслушать другую сторону.

В соответствии с социально-психологической технологией третья сторона должна постараться исключить афиширование конфликта, чтобы не создавать напряженности, способной оказать влияние на работоспособность коллектива и ухудшить психологический климат; проводить беседы, убеждения, разъяснения.

Технология управления конфликтами выбирается третьей стороной исходя из соображений оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

3) Последствия  конфликта: оценка и подведение  итогов. Третья сторона должна  оценивать последствия конфликта, анализировать конфликтную ситуацию от момента ее возникновения и до разрешения, делать выводы о причинах конфликта и принимать меры, которые препятствовали бы его новому возникновению.

Рассчитаем затраты на выполнение этой функции.

Таблица 3.1 – Определение затрат информационного обеспечения сотрудников 

Показатели	Данные по функции
1	2
1. Виды  документов, исходящих из отдела  управления персоналом	1. Должностные  инструкции. 2. Приказы 3. Информационная документация
2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.)	1. руководитель  отдела управления персоналом  – 30,0 2. менеджер по персоналу  – 18,0
4. Затраты  труда по функции каждого исполнителя, в год	1. 135 ч 2. 355 ч
3. Технические  средства, их стоимость (тыс. руб.)	1. компьютер  – 14,0; 2. принтер – 2,8; 3. телефон – 1,0; 4. ксерокс  – 8,4.
5. Затраты  на осуществление функции, в год	88,72 тыс. руб.

 

 

Планируемый месячный фонд рабочего времени менеджера по персоналу должен составить 149,4 часа:

количество дней в  2013 году, при норме рабочего времени в 247 дней за минусом ежегодного отпуска одного менеджера, составит 223 дня;

полезный фонд рабочего времени: (223 * 8) – 6 = 1794 час (6 часов – сокращенные предпраздничные часы);

средняя продолжительность рабочего дня: 1794 / 225 = 7,97 часов;

годовой фонд рабочего времени одного менеджера:225 * 7,97 = 1793;

месячный фонд рабочего времени одного менеджера: 1793 / 12 = 149,4.

Данные технические средства используются в течение года:

руководителем отдела управления персоналом: 0,9 месяца (135 / 149,4);

менеджером по персоналу: 2,38 месяца (355 / 149,4).

Значит доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит 0,72 тыс. руб. (0,2 + 0,52).

Затраты на оплату труда на выполнение функции составляют:

руководителя отдела управления персоналом: 27 тыс. руб. (30 * 0,9);

менеджера по персоналу: 42,84 тыс.руб. (18 * 2,38).

Единый социальный налог равен 8,1 тыс. руб. (27 * 0,3[ЕСН в 2013 году составил 30% плюс 10%, если зарплата работника за год составляет более 537 000 рублей] и 12,85 тыс. руб. (42,84 * 0,3) соответственно. Затраты на выполнение функции составят 91,51 тыс. руб. (27 + 42,84 + 8,1 + 12,85 + 0,72).

2. Совершенствование  процесса обучения

Основная проблема в области обучения и развития персонала в «Ракитянского райпо» – отсутствие системности, процесс обучения ограничивается только организацией учебных мероприятий. Анализ потребностей в обучении и оценка эффективности не проводятся. Поэтому необходимо включить в процедуру обучения эти недостающие этапы, которые соответствуют эффективной процедуре обучения. Ответственным за исполнение всех этапов процесса обучения должен быть Товаровед.

1) Выявление потребностей  в обучении.

Специалист по обучению ежегодно (до 1 октября текущего года на следующий год), должен систематизировать потребности в обучении персонала, используя следующие источники:

требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны руководства «Ракитянского райпо», содержащиеся в приказах и распоряжениях;

аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, которые получены от сотрудников структурных подразделений Общества в ходе периодического сбора потребностей в работе с персоналом.

Вся информация о потребностях в обучении должна быть сведена в таблицу «Планируемые мероприятия по обучению сотрудников». Такие таблицы формируются для каждого направления деятельности «Ракитянского райпо» в отдельности. Помимо Ф.И.О., наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения Товароведом заносится в таблицу информация о предполагаемых программах обучения. Такая информация хранится в базе данных курсов обучения, которую в электронном виде ведет и постоянно обновляет  Товаровед.