Отчет по практике в ООО «Баупласт»

 

 

Далее проведем оценку организации по методике Д.Абеля (рис. 3). Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 -  Поле Д.Абеля ООО «Баупласт» в 2013 году

 

У организации совпадет поле деятельности в целом с отраслью, организация конкурентоспособна, что было определено ранее. У российских организаций есть потребность в качественных светопрозрачных конструкциях, соответствующих с природным условиям страны, при соответствующей цене.

Для того чтобы оценить эффективность стратегического управления организацией, выявить особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента. Анализ проведем при помощи функционального подхода, представленного в виде матрицы. В полях матрицы проставлены экспертные оценки по шкале от 0 до 5 (5 – отлично; 0 – данная функция отсутствует).

В качестве экспертов выступили 8 сотрудников фирмы, имеющих высшее профильное образование и компетенцию: руководитель организации, заместители, ведущие специалисты, стаж которых превышает 5 лет (в среднем 10-15 лет) в данной сфере деятельности и аналогичной должности.

Результат анализа представлен в таблице 9.

Таблица 9

Экспертная оценка функций стратегического управления ООО «Баупласт»

 

Функции	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Регулирование
Планирование	Х	5	3	4	4
Организация	4	Х	3	5	4
Мотивация	3	3	Х	4	4
Контроль	4	5	4	Х	3
Регулирование	3	4	3	4	Х

 

Функциональный разрез деятельности фирмы необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Рассчитаем процент эффективности функционирования фирмы: Э = 72 / 100 = 72% Таким образом, работу фирмы нельзя назвать высоко эффективной. В количественном выражении этот показатель равен 72%.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания.

Процессный разрез деятельности ООО «Баупласт» необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Результат оценки представлен в таблицах 10 - 14.

Взаимосвязь процесса разработки стратегии и функций управления отображена в таблице 10.

По результатам проведенной оценки можно сделать вывод о том, что руководством ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии наименьшее внимание уделяется вопросам, касающимся кадрового обеспечения организации. Эта проблемная зона представляет собой скрытую угрозу для существования фирмы, т.к. от кадрового потенциала, от умения правильно его использовать во многом зависит эффективность работы организации.

 

 

Таблица 10

Результаты оценки информационного обеспечения ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

Виды деятельности Этапы контроля	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эффективности
Определение цели	4	5	4	5	4	3	83,3
Анализ ситуации и выявление проблем	4	4	3	4	3	3	70,0
Планирование деятельности по достижению цели	4	4	4	4	4	3	76,6
Осуществление деятельности	4	4	4	4	3	3	83,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	4	5	4	3	83,3
% эффективности	84,0	84,0	76,0	88,0	72,0	60,0	77,3

 

Таблица  11

Результаты оценки обеспеченности кадрами ООО «Баупласт»  в процессе разработки стратегии

 

Виды деятельности Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эффективности
Определение цели	5	5	5	4	5	4	93,3
Анализ ситуации и выявление проблем	5	4	5	4	5	4	90,0
Планирование деятельности по достижению цели	5	4	5	5	5	3	90,0
Осуществление деятельности	5	5	5	5	4	4	93,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	5	4	5	3	86,6
% эффективности	100,0	88,0	100,0	88,0	96,0	84,0	90,6

 

 

Таблица  12

Результаты оценки культуры ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

 

Виды деятельности   Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% Эфф-ти
Определение цели	4	4	4	3	4	3	80,0
Анализ ситуации и выявление проблем	4	4	4	4	4	3	76,6
Планирование деятельности по достижению цели	3	4	4	3	5	4	76,6
Осуществление деятельности	4	3	4	4	4	3	73,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	4	4	4	3	5	4	73,3
% эффективности	76,0	76,0	80,0	68,0	88,0	68,0	72,6

 

Таблица 13

Результаты оценки финансовой обеспеченности ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

 

Виды деятельности   Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эфф-сти
Определение цели	4	4	5	4	4	4	83,3
Анализ ситуации и выявление проблем	5	4	5	5	4	3	86,7
Планирование деятельности по достижению цели	5	4	4	4	5	3	83,3
Осуществление деятельности	4	5	5	5	4	3	86,7
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	5	5	5	4	93,3
% эффективности	92,0	84,0	96,0	92,0	88,0	68,0	86,7

 

 

При оценке эффективности системы управления использованы экспертные оценки (по данным экспертной оценки сотрудников, представленных в начале параграфа), рассматривая такие стороны организации, как степень достижения цели, качество функционирования и экономичность системы, внешняя и внутренняя социально экономическая эффективность (табл. 15).

Таблица 15

Расчет  показателей эффективности управления ООО «Баупласт» в 2013 году

 

Система оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка баллы
Достижение цели	Степень достижения цели Расширение доли рынка 3.   Сохранение организации  как целостность	0,5 0,7 0,7
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Рост гибкости организационной формы Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,7 0,5 0,7   0,5 0,7 0,6 0,7 0,5 0,6
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках Затраты на подготовку управленцев Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность решений Быстрота подготовки управленческих решений Гибкость и последовательность принятия управленческих решений	0,2 0,3 0,2 0,5 0,4 0,4 0,6 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения  по службе 2. Управление деловой карьерой 3.Степень удовлетворения выполняемой  работы 4. Повышение квалификации	0.2 0,1 0,7 0,4
Внешние и внутренние соц. –экон. условия	1. Способность СТЭП факторного анализа 2. Наличие обоснованных целей 3. Стратегическая ориентация	0,6 0,4 0,5
	Сумма нормы 27 баллов	13,5