Отчет по практике в ООО «Баупласт»

 

 

 

Рисунок  2 - Организационная структура ООО «Баупласт»

 

 

 

Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности. Такая структура является наименее гибкой. Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры управления, которые имеют место в ООО «Баупласт».

Преимущества такой структуры управления для ООО «Баупласт»  выражаются в том, что все обязанности и полномочия здесь четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, к вспомогательным службам относят бригады сантехников, электриков, грузчиков и уборщиц помещений.

К недостаткам существующей системы управления в ООО «Баупласт» можно отнести следующее:  на данном предприятии объем информации, передаваемый от одного уровня управления к другому достаточно велик, что затрудняет оперативность принятия решений среди менеджеров высшего звена. Причем данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными, что тоже не всегда воплощается на практике из-за перегруженности руководящего состава.

Безусловно, общая схема намеченных целей не дает исчерпывающей информации о том, эффективно ли функционирует предприятие на данном этапе развития, поэтому для того, чтобы оценить степень достижения их предприятием, необходим более детальный анализ. То есть, необходим углубленный анализ среды, в которой функционирует исследуемое предприятие – внешней и внутренней, а также анализ основных экономических показателей, которые напрямую свидетельствуют о текущем состоянии ООО «Баупласт».

В ООО «Баупласт» стиль руководства организации — предпринимательский с явно выраженным оттенком неупорядоченности и стремлением к изменениям и новым направлением. Следовательно, организацию можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных руководителей и специалистов. Однако, в организации имеются разногласия среди членов правления, а также руководителей линейных отделов.

Обязанности персонала:

Директор: организует всю работу предприятия; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия; открывает в банках счета предприятия; руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы; проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия; разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии; осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами; устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия; производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Технолог по изготовлению стеклопакетов несет ответственность за: выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование; разработки новых видов продукции; внедрение в производство новейших достижений техники; механизации и автоматизации производственных процессов; соблюдение установленной технологии; использование новейшей техники и технологии; осуществляет оперативный контроль за ходом производства; разрабатывает графики работы; устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции; организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов и др., так как качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Установщики несут ответственность за: качество установки продукции; опрятный внешний вид и уважительное общение с клиентом; разъяснение клиентам правил пользования и эксплуатации продукции.

Сборщики несут ответственность за: качество сборки продукции; рациональный расход полуфабрикатов, сырья и исходных материалов; чистоту внутренних помещений; соблюдение сроков изготовления продукции.

Менеджер: заключает договоры; поиск поставщиков материала; сбыт продукции (т.е. поиск клиентов).

Главный бухгалтер осуществляет контроль за: Соблюдением порядка оформления бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств. Расходованием фонда оплаты труда. Установлением должностных окладов работникам предприятия. Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях предприятия. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует (обеспечивает) передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Основными функциями отдела кадров являются: Осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов. Формирование стабильно работающего трудового коллектива. Создание кадрового резерва. Организация системы учета кадров.

В таблице 6 приведено наличие нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 6

Нормативно-методические документы управления

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; КЗоТ; Закон РФ "О защите окружающей среды"; ТУ и ГОСТы на добываемую и обрабатываемую продукцию
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика Положение об организационной структуре
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

 

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 6, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об организационной структуре в ООО «Баупласт».

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО «Баупласт» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видно, что в положениях о подразделениях в ООО «Баупласт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

Таким образом, организационная структура общества является достаточно сложной, поэтому в работе были рассмотрены должностные обязанности первых лиц.

Существующая организационная структура ООО «Баупласт»  включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

 

4 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы. Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Баупласт» является лидерство на рынке г. Новосибирска.

Краткосрочной целью ООО «Баупласт»  является повышение доходности предприятия.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

 

Таблица 7

Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Производственная деятельность	Доставка продукции покупателям	Оформление и исполнение заказов покупателей;	Оказание консультационных и экспертных услуг
Производственная деятельность	×	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Доставка покупателям	Соответствуют	×	Соответствуют	Неразрывны
Оформление и исполнение заказов покупателей;	Неразрывны	Соответствуют	×	Неразрывны
Оказание консультационных и экспертных услуг	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	×

 

Из табл. 7 видим, что основные направления деятельности ООО «Баупласт» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления "оформление и исполнение заказов покупателей" и "оказание консультационных и экспертных услуг". Действительно, оформление и исполнение заказов покупателей, входит в предоставление консультационных и экспертных услуг.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны (табл. 8).

По итогам SNW – анализа, выявлено, что по 12 позициям дана высокая оценка качества, что характеризует фирму с наилучшей стороны. Особенно следует отметить хорошее сотрудничество с местными и федеральными структурами власти по реализации программ поддержки сельхозпроизводителей.

Так же в организации устоявшиеся, высокого уровня корпоративная и организационная культуры. Но слабая позиция по маркетингу, так как нет хорошо отлаженной системы стимулирования сбыта и отсутствие коммуникационной политики. Однако, хорошая репутация на рынке и качество марки отражаются в сильной позиции.

 

Таблица 8

SNW – анализ внутренней среды ООО «Баупласт» в 2013 году

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций сильная       нейтр.         слабая			Качественная характеристика
1.	Корпоративная стратегия	+			Коллектив следует корпоративной стратегии
2.	Бизнес-стратегия	+			Бизнес-стратегия явно выражена, коллектив её придерживается
3.	Оргструктура		+		Оргструктура сложилась давно,  но нет современных изменений
4.1.	Финансы как общее финансовое положение	+			Положение хорошее, что подтверждает анализ
4.2.	Финансы как уровень бухучета		+		Нет современного понимания финансового менеджмента
5.	Продукт как конкурентоспособность (в целом)	+			Конкурентоспособность высокая, особенно по качеству
6.	Структура затрат (уровень себестоимости по бизнесу)		+		Структура затрат средняя, выше, чем у иностранных конкурентов, но ниже, чем у российских
7.	Информационная технология	+			Современные ИТ
8.	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		+		Сильное КБ, наличие лабораторий
9.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)			+	Слабая способность из-за личностных качеств руководителей
10.	Уровень маркетинга			+	Низкий в области сбыта и коммуникационной политики
11.	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента в целом)		+		Средний, так как есть устаревшие подходы в управление организацией
14.	Качество торговой марки		+		Хорошее качество товаров
15.	Качество персонала в целом		+		В целом хорошее, но персонал «стареет»
16.	Репутация на рынке		+		Хорошая, устоявшаяся
17	Отношения с органами власти, в т.ч.
17.1.	Федеральными	+			Поддержка со стороны руководителей СФО
17.2.	Областными	+			Поддержка со стороны руководителей НСО
17.3.	Городскими			+	Практически отсутствует из-за направленности предприятия
17.4.	С системой налогового контроля	+			Хорошие отношения организация своевременно оплачивает налоги
18.	Степень вертикальной интегрированности	+			высокая
19.	Корпоративная культура	+			В организации существует устоявшаяся корпоративная культура
20.	Стратегические альянсы	+			Существуют взаимовыгодные отношения с союзом сельхозпроизводителей, ассоциацией строителей, банками