Отчет по практике в ООО «Евросеть»

Диверсификационный рост фирмы имеет три варианта:

-   концентрическая диверсификация: новый товар своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики;

-   горизонтальная диверсификация: на рынок выведены качественно новые товары, однако рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне;

-   конгломерантная (латеральная) диверсификация: фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, который не имеет ничего общего со старым либо переходит в другую отрасль, рассчитывая на новых клиентов.

Маркетинговая стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица стратегического  положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, помогающим компании оценить в целом привлекательность сферы продаж, в которой она действует, а также способность компании конкурировать на рынках  с имеющимся ассортиментом. Для использования матричной методики SPACE в Компании  "Евросеть" была создана экспертная рабочая группа, из числа сотрудников Компании  "Евросеть"  и внешних экспертов. Экспертно оценивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6. Результаты применения методики SPACE в отношении Компании  "Евросеть" по состоянию на конец 2012 г. приведены в таблице 5.

Таблица  5 - Результаты оценки стратегического положения и действий Компании  "Евросеть" на рынке в 2012 г.

Наименование групп факторов	Направление  ассортимента
	Аксессуары для моб. электроники	Расходные материалы	Сотовые телефоны	Мобильная электроника, ноутбуки	Персональные компьютеры	Аксессуары для ПК
FS-факторы финансового потенциала, средние значения	3,3	3,7	2,9	2,4	2,9	4,0
IS-факторы промышленного потенциала, средние значения	3,4	3,5	2,4	2,3	3,9	4,3
ES-факторы стабильности обстановки, средние значения	-2,1	-1,7	-2,7	-2,6	-2,0	-2,0
СА-факторы конкурентных преимуществ, средние значения	-2,4	-2,6	-2,7	-2,6	-1,6	-2,1

 

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам факторов (стабильности обстановки, торгового потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала) позволяют сформировать представление о стратегическом положении Компании  "Евросеть" по каждому из шести сфер деятельности: аксессуары для мобильной электроники, расходные материалы, сотовые телефоны, мобильная электроника, ноутбуки, персональные компьютеры, аксессуары для ПК. Так, по аксессуарам для мобильной электроники, расходным материалам  более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По сотовым телефонам  предпочтительнее для Компании  "Евросеть" консервативно-конкурентное поведение. А в отношении мобильной электроники, ноутбуков предпочтительнее оборонительно-консервативное поведение на рынке.

В отношении мобильной электроники, ноутбуков Компания  "Евросеть" хоть и работает в привлекательной отрасли электронных товаров, но имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможен уход Компании  "Евросеть" с этого рынка или существенное сокращение продажи  ноутбуков. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками Компании  "Евросеть": уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли/продуктовые направления.

План маркетинга - документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий  потенциал фирмы с конкретными  задачами маркетинга и нацеленный на достижение стратегической цели.

Таблица  6 - Анализ  возможностей/ угроз и  анализ  сильных/ слабых  сторон  для  товара

Анализ  возможностей/ угроз	Оценка	Анализ  сильных/ слабых  сторон	Оценка
1. Барьеры  на  пути конкуренции 2. Потребности  потребителей 3. Темпы  роста  внутреннего   рынка 4. Темпы  роста  внешнего  рынка 5. Патентная  защита	5            7          5          5            8	1. Опыт  управления 2. Распределительная  сеть 3. НИОКР 4. Производственные  мощности 5. Финансовые  ресурсы	6      8           8      6        4

 

Средний  балл  по  10- бальной  шкале  6,5  баллов.

Средний  балл  выше  среднебального  значения, следовательно,  предприятие ООО «Евросеть»  имеет  благоприятные  возможности  и  прочные  позиции  на  рынке.

 Комплексная оценка  предприятия определяет конкурентоспособность  предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности,  как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица  7 - Оценка  конкурентоспособности ООО «Евросеть» 

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия		Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным  потенциалом
	действующий	оптимальный
Общее управление: Соответствие системы управления особенностям среды предприятия Управление риском Организация внедрения нововведений Кадровый потенциал Корпоративная культура	0,7   0,3 0,8   0,9 0,5	1,0   1,0 1,0   1,0 1,0	0,64
Финансовое управление: Финансовая устойчивость Ликвидность Возможность получения кредитов Управление денежными потоками Налоговая оптимизация	0,2 0,3 0,7 0,5 0,8	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	0,5
Маркетинг: Анализ рынка Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке Каналы товародвижения	0,5   0,7   0,8	1,0   1,0   1,0	0,67
Производство: Себестоимость продукции Управление запасами Материально – техническое снабжение Уровень применяемой техники и технологии	0,8 0,7   0,9   0,9	1,0 1,0   1,0   1,0	0,825

 

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 7  дана комплексная оценка  ООО «Евросеть»  со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне,  это характеризует  предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

2.6  Стили   руководства  и  требования  к  менеджерам

 

Глава и основной акционер «Евросети» Евгений Чичваркин исповедует в бизнесе силовой стиль.

О том, что «Евросеть» прекратила стимуляцию продаж подключений  от Tele2, Ъ рассказал президент  компании Эльдар Разроев. Господин Разроев уточнил, что контракты от Tele2 не исчезнут из ассортимента, однако рекомендовать их покупателям и разъяснять особ 2000 енности тарифных планов продавцы компании отныне не будут. «Это не нанесет нам ущерба, продажи Tele2 — это 1—2% от общего объема продаж подключений в наших салонах»,- добавил господин Разроев. Президент «Евросети» не скрывает, что причиной демарша стало нелояльное отношение Tele2 к ритейлеру,- оператор до сих пор не заключил с «Евросетью» дилерский договор на продажу услуг в странах Балтии. Первые торговые точки в странах Балтии у «Евросети» появились в середине ноября, сейчас в Литве, Латвии и Эстонии открыто уже более 20 магазинов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление  персоналом

3.1 Управление  персоналом  в  ООО «Евросеть»

 

   Система управления персоналом необходима для эффективности работы предприятия. В ООО «Евросеть» она направлена на достижение целей фирмы, путем использования труда, опыта, таланта работников и с учетом их удовлетворенности трудом, т.е зарплатой, условиями труда.

   ООО «Евросеть»  возглавляет директор, в подчинении  у которого находятся оператор, два заместителя, старший продавец, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, уборщицы. Контроль за осуществлением  торгового процесса также ведут  старший и младший инспектора отдела экономической безопасности. Метод управления административный, стиль – авторитарный: все управление магазином замкнуто на директоре.

   Директор управляет  подготовкой и комплектованием  кадров, их расстановкой и движением,  а также коммерческими делами.

   В ООО «Евросеть»  применяется разновидность повременной  формы оплаты труда – почасовая.  С целью усиления заинтересованности  работников в результатах своего  труда применяется  формы материального  стимулирования за количественные  и качественные достижения в работе в виде премий. Ее размер зависит от достижений установленных ранее показателей. В ООО «Евросеть» предусмотрена премия в размере 50% от заработной платы при условии, если общее количество отработанных часов за месяц составляет не менее 190 часов.

   Важную роль  в работе магазина играет обеспечение  техники безопасности на рабочих местах.

   Первичный сбор  информации о деятельности магазина  осуществляется вручную, вся полученная  информация собирается и систематизируется  на компьютере оператора с помощью программных средств.

 

3.2 Мотивация трудовой  деятельности  персонала

 Мотивация персонала  очень серьезный вопрос для  такого предприятия как ООО  «Евросеть», особенно с учетом  относительно высокого уровня  текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- оценка удовлетворенности  сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

- разработка программ  нематериального стимулирования (организация  разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

- работа с сотрудниками  в процессе адаптации и при  возможном увольнении;

- разработка рекомендаций  по оплате труда.

Инновационность данного  направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность  «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».

 

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть», выявляя глубинные причины поведения  персонала.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов  ООО «Евросеть». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов  во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют  с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы  мотивации по отношению к продавцам-консультантам  состоит в том, что внедрять систему  мотивации или же схему, перенятую  у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.