Отчет по практике в ООО «Евросеть»

К  недостаткам  линейно-функциональной  системы  управления  можно отнести  несоответствие  между  ответственностью  и полномочиями руководителей  разных  уровней  и  подразделений,  превышаются  нормы управляемости,  особенно  у  директоров  и  их  заместителей,  формируются нерациональные  информационные  потоки,  не  учитывается  специфика работы  различных  подразделений.

 

2.2   Функции менеджмента на  предприятии

 

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а  также взаимодействует с «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно  говорить о том, что деятельность салона контролируется ООО «Евросеть». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана  со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это  люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими  ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала  производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за  осуществление должностных обязанностей  выплачивается всем сотрудникам  согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к  заработной плате сотрудникам  предоставляется определенное количество  льгот и компенсаций, зависящее  от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована  возможность обсуждения с администрацией  компании любого вопроса или  проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая  может возникнуть в ходе работы  сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется  уважительное, корректное и внимательное  отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется  карьерное продвижение, соответствующее  их знаниям, способностям и  прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

 

2.3  Методы  управления  предприятием

 

Когда Евросеть приняла  решение создать имидж хулигана-очаровашки, она рисковала зарекомендовать себя хулиганом, никого при этом не очаровав. Но следует признать, что менеджеры компании, предпринимая такой риск, очень точно угадали не только нужный момент для перехода на новую — эмоциональную — модель восприятия бренда, но и сами настроения потребительской аудитории. Лично я не думаю, что несколько лет назад, когда Евросеть только завоевывала свое место под солнцем, у компании уже был разработан план эмоциональной атаки на потребителя. Вероятнее всего, что здесь сработало маркетинговое чутье менеджеров. Если все действительно так, то нет никаких сомнений, что во главе компании стоят, как это банально ни звучит, одаренные управленцы.

Очевидно, что большое  влияние на конкурентоспособность  салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов  связи при подборе персонала  ориентируется на молодежь (средний  возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой  связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона.

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена  специальная система обучения или  стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения  мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста  в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

· адаптация программы  обучения под специфику ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг»;

· опытные преподаватели-практики;

· корпоративный формат обучения;

· предоставление методических материалов;

· содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

· стоимость;

· длительность обучения.

 

 

 

2.4  Управление  маркетингом торговой  организации

 

Торгово-технологический  процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.

   Большую роль  в торгово-технологическом процессе  играют коммерческие операции. Их  своевременность и качество выполнения  для ООО «Евросеть» влияют на широту ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организацию рекламы и информации.

   Торгово-технологический  процесс в магазине можно подразделить  на три основные части: операции  с товарами до предложения  их покупателям; операции непосредственного  обслуживания покупателей; дополнительные  операции по обслуживанию покупателей.

   Товароснабжение  – это процесс обеспечения  розничных торговых предприятий  товарами в необходимом объеме  и ассортименте путем реализации  организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и  юридических операций.

   Процесс товароснабжения является составным элементом процесса  товародвижения при поставках товаров от поставщика непосредственно в ООО «Евросеть». Заказ товаров осуществляется посредством заявки по телефону или электронной почте, которая отправляется поставщику.

  Основной целью коммерческой деятельности ООО «Евросеть» является максимизация прибыли и снижение издержек.

   Ассортимент товаров ООО «Евросеть» насчитывает минимум 400- 600 наименований.

  Важнейшим принципом  формирования ассортимента товаров  является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами предприятия. Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых покупателям, должен обладать достаточной широтой и глубиной. При этом широта ассортимента определяется числом товарных групп, подгрупп и наименований товаров, включенных в номенклатуру, а глубина – числом разновидностей товаров по каждому наименованию.

   С финансовой точки зрения, в ООО «Евросеть» формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли.

Анализ ассортимента предприятия необходим для того, чтобы: определить какую долю занимает каждая из групп в общем ассортименте предприятия торговли, вычислить какой товар из представленного ассортимента реализуется наибольшим объемом, и на основании полученных данных разработать рекомендации по формированию более оптимального ассортимента продукции. Проводиться исследование будет в флагманском магазине Компании "Евросеть" расположенном в ТРЦ «Серебряный город». В данном магазине товар, реализуемый данным торговым предприятием, представлен наиболее полно.

Полный ассортиментный перечень предприятия приведен в Приложении.

Изучив ассортиментный перечень, и учитывая, что магазин  позиционируется как супермаркет мобильной электроники, можно сделать вывод, что в магазине представлен сложный ассортимент товаров. Изучив торговую деятельность магазина "Евросеть" за последние шесть месяцев становится видно, какие группы товаров пользуются наибольшим спросом и составляют основную долю реализуемой продукции в денежном эквиваленте. В таблице 5 приведены данные по товарным группам, составляющим основной объем реализуемых салоном товаров.

Используя программу 1С: Торговля + Склад, можно легко сформировать отчет по продажам того или иного  товара за определенный период, будь то минута или год. Необходимо сформировать помесячный отчет за период с 01.10.2011 по 01.04.2012 по каждой группе товаров с указанием объема в валюте, суммировать полученные результаты и разделить их на количество периодов.

Таблица 2 - Объем товарооборота в денежном эквиваленте

Товарная группа	Объем за период млн. руб.						Средний объем млн. руб.
	10.2011	11.2011	12.2011	01.2012	02.2012	03.2012
Мобильная электроника, ноутбуки	4,3 млн. руб.	4,8 млн. руб.	5,6 млн. руб.	4 млн. руб.	4,2 млн. руб.	5,1 млн. руб	4,6 млн. руб.
Сотовые телефоны	6,2 млн. руб.	6,4 млн. руб.	6,1 млн. руб.	3,7 млн. руб.	3,9 млн. руб.	4,4 млн. руб.	5,1 млн. руб.
Персональные компьютеры	0,1 млн. руб.	0,05 млн. руб.	0,2 млн. руб.	0,2 млн. руб.	0,09 млн. руб.	0,1 млн. руб.	0,07 млн. руб.
Аксессуары для моб. электроники	0,7 млн. руб.	0,9 млн. руб.	1,4 млн. руб.	0,3 млн. руб.	0,5 млн. руб.	0,8 млн. руб.	0,7 млн. руб.
Аксессуары для ПК	0,5 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,6 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,2 млн. руб.	0,3 млн. руб.	0,4 млн. руб.
Аксессуары для сотовых телефонов	0,1 млн. руб.	0,3 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,2 млн. руб.	0,1 млн. руб.	0,1 млн. руб.	0,2 млн. руб.
Расходные материалы	0,6 млн. руб.	0,5 млн. руб.	0,6 млн. руб.	0,6 млн. руб.	0,3 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,5 млн. руб.