Особенности системы набора персонала в дошкольном учреждении

 Профессиональный набор, как и профотбор наиболее подходящего  работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного  обследования, сравнительного анализа  личных качеств данного человека  с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования  могут быть представлены в  форме профессиограмм, разрабатываемых  для отдельных профессий и  должностей.

 В ходе обследования  с целью  получения прогноза  профессиональной пригодности работника  применительно к сфере будущей  трудовой деятельности выясняются:  

- состояние здоровья с  целью выявления показаний и  противопоказаний к определенным  видам деятельности с медицинской  точки зрения;

 психофизиологические  качества в сопоставлении с  требованиями, отраженными в профессиограмме;

 личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др. [5, с. 81].

 По результатам профориентации  кроме заключения о профпригодности  даются рекомендации человеку  о возможных направлениях развития  и совершенствования его способностей  и рационального использования  потенциала.

 Деятельность организации  в области профориентации, несмотря  на ее очевидную целесообразность, в период, предшествующий переходу  к рыночным отношениям, не получила  широкого распространения и прежде  всего из-за пресловутого дефицита  кадров, когда принимали на работу  без разбора, из-за отсутствия  на предприятиях достаточно подготовленных  специалистов в области профотбора, а также необходимого оборудования  и приборов.

 Появление рынка труда  и, как следствие, конкуренция за  право занять вакантное рабочее  место, стремление предприятия создать  работоспособный в жестких рыночных  условиях коллектив не могут  не изменить отношение организации  к профориентационной работе  и тщательному набору кадров.

 Организация набора  должна отвечать его целям, не  ущемлять интересы личности, обеспечивать  строгое соблюдение законодательства  о труде, учитывать, с одной стороны, сроки набора, связанные с его  проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на  которую проводится подбор работника.

 В мелких фирмах  набором  новых работников занимается  непосредственно  сам руководитель, в средних - отдел  кадров, а на  большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное  структурное подразделение (сектор  найма), укомплектованное соответствующими  специалистами. Внутри организации  подбором персонала занимается  руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую  работу выполнят специалисты  из отделов кадров по заявкам  руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное  решение по представленным кандидатурам.

 При отсутствии в  организации  опытных специалистов  по профессиональному набору  кадров к данной работе могут  привлекаться консультанты специализированных  фирм. Успешность набора кадров  зависит от:

- знания потребностей  заказчика, особенностей деятельности  организации, ее структуры, стратегии  развития, организационной культуры;

- знания характера вакантной  должности, ее роли, сферы ответственности  занимающего её работника и  других к нему требований [9, с. 31].

 Одно из основных  требований к организации набора  состоит  в том, чтобы независимо  от того, кто выполняет работу  по набору кадров - структурное  подразделение организации располагают  необходимой информацией, касающейся  вакантных рабочих мест. Такая  информация должна охарактеризовать  содержание труда (выполняемые функции  и работы), требования к компетенции  работника (знания, опыт), необходимые  способности и индивидуальные  особенности (физические, интеллектуальные  и т.п.), противопоказания.

 В зарубежной практике  потенциальными поставщиками информации  о требованиях к работникам  являются те, кто организует труд  и платит деньги, так как характеристика  работы, предмет и средства труда, требования к квалификации (перечень  обязанностей и ответственности, условия труда и т.д.), с одной  стороны, являются факторами, определяющими  уровень оплаты труда, а с другой - представляют собой информацию  для подбора работников при  найме. В отечественной, же практике  набором занято одно структурное  подразделение (отдел кадров), а организует  труд, его оплату - другое: отдел труда  и заработной платы, который чаще  всего не входит в единую  кадровую службу предприятия. Таким  образом, в данном параграфе мы  рассмотрели:

 политику и практику  набора персонала в американской, японской и отечественной фирмах;

 этапы планирования  потребностей в персонале;

 процесс планирования  потребностей в персонале;

- профессиональную ориентацию  работников - одну из важных составляющих  набора.

1.3. Методы системы  набора  персонала

 Набор работников нельзя  осуществлять, лишь ориентируясь  на какой - то один признак или  решение одной задачи. Набор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам  требованиям организации, требует  комплексного подхода. Комплексный  подход к набору персонала  состоит из следующих задач:

 четко представлять, что  представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

 определить личностные  и деловые качества, необходимые  для эффективного выполнения  данной работы;

 найти возможные источники  и методы набора подходящих  кандидатов;

 определить какие методы  позволят лучше всего оценить  пригодность кандидатов для необходимой  работы обеспечить введение нового  работника в должность и в  организацию.

 Анализ работы является  центральным  пунктом планируемого  комплексного подхода, который позволяет  получить должностную инструкцию  и определение требование должности. Должностная инструкция определяет  основное содержание работы, которая  должна выполняться работником, занимающим данную должностную  позицию. Требования к должности  в дополнение к должностной  инструкции указывают на то, какими  качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние  здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные  способности, формальные характеристики, а также другие специальные  требования, такие как: возможность  переезда в другой город и  частные командировки. Для педагогических  работников - это умение общения  с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.

 Конечно, вряд ли можно  найти  идеального или абсолютно  подходящего кандидата. Поэтому  требования к должности должны  быть реалистичными и допускать  определенную степень гибкости [22, с. 94].

1 этап Набора кадров:

 К двум наиболее  широко применяемым  методам сбора  информации, требующейся  для принятия  решения при наборе, относятся  испытания и собеседования.

1). Испытания.

 Поведенческие науки  разработали  много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат  выполнять конкретную работу. Один  из видов испытаний набора  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с  предполагаемой работой.

 В качестве примера  можно  привести машинопись или  стенографию, демонстрацию умения  работать на станке, демонстрацию  речевых способностей путем устных  сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к  деталям. Для того чтобы такие  испытания были бы полезными  для набора кандидатов, требуется  значимая корреляция между высокими  оценками, набираемыми в ходе  испытаний, и фактическими показателями  работы. Руководство должно дать  оценку своим испытаниям и  определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными  работниками, чем те, которые набирают  меньшее количество баллов.

 Персональные анкеты, хотя они и не относятся  к истинным средствам определения  способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня  квалификации.

 Так, например, конкретные  сведения, которые требуется указать  в  персональной анкете для  приема на работу в на ООО  «Вирс» - это сведения о: стаже  предыдущей работы, зарплате, характере  образования и оконченном учебном  заведении, хобби и т.д., тоже используются  для набора кандидатов, такие  биографические данные помогают  отличить более эффективных от  менее эффективных служащих, уже  работающих в данной организации. Пример подобной анкеты приведен  в Приложение 5.

2). Собеседование.

 Собеседование до сих  пор  является наиболее широко  применяемым  методом набора кадров. Подбор руководителя высокого  ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель  до нескольких месяцев.

2 этап Набора кадров.

 Задача первичного  набора заключается в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально.

 На этом этапе руководитель  отдела кадров проводит индивидуальные  собеседования с отобранными  кандидатами.

 Цель собеседования - оценить  степень соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования  должностной инструкции, потенциала  профессионального роста и развития, способности адаптироваться в  организации.

 Важно помнить, что  собеседование  является двухсторонним  процессом - не только организация  оценивает кандидата, но и кандидат  оценивает организацию с точки  зрения ее соответствия его  собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих  ресурсов должен предоставить  максимально объективную и полную  информацию об организации, чтобы  заинтересовать кандидата и, в  тоже время , избежать приема нежелательных  работников.

 Типы собеседований.

 Существуют несколько  классификаций собеседований по  набору персонала, одни из наиболее  распространенных являются следующие:

 биографические,

 ситуационные,

 критериальные.

 Биографические собеседования  строятся вокруг фактов из  жизни кандидата, его прошлого  опыта. Биографическое собеседование  дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в  своей жизни и на основании  этого предположить, насколько успешно  он сможет работать в должности.

 Ситуационные собеседования  заключаются в решении одной  или нескольких проблем (практических  ситуаций). В качестве таковых  часто используются реальные  или гипотетические ситуации, связанные  с будущей профессиональной деятельностью  кандидата.

 Критериальное собеседование  представляет собой интервью, во  время которого кандидату задают  вопросы о том, чтобы он сделал  в определенной ситуации, а его  ответы оцениваются с точки  зрения заранее выработанных  критериев.

 После собеседования  с  начальником отдела кадров  вновь  происходит отсев кандидатов  не прошедших  новых испытаний  в процессе набора. Самые лучшие  готовятся к следующему этапу  набора.

3 этап Набора кадров.

 Собеседование с руководителем  отдела.

 Если руководитель  подразделения  удовлетворен результатами  собеседования, проведенного в отделе  кадров, он назначает встречу  с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

 Кроме того, руководитель  предоставляет  кандидату детальную  информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые  придется выполнять кандидату  в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются  руководителем и детально анализируются.

 этап Набора кадров.

 Выбор кандидата и  предложение.

 На основе результатов  собеседования руководитель (с помощью  руководителя отдела кадров) выбирает  кандидата, который наиболее подходит  для данной должности. Затем отделом  кадров готовится письмо - предложение  кандидату о принятие его на  должность с информацией о  предстоящей деятельности.

 этап Набора кадров.

 Испытательный срок.

 В настоящее время  распространился  опыт приема  на работу с испытательным  сроком от нескольких месяцев  до одного года, дающий возможность  оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия  на себя обязательств по его  постоянному трудоустройству. В  период испытательного срока  кандидат исполняет должностные  обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может  быть уволен по его окончании  без каких - либо последствий для  организации.

 В течении испытательного  срока руководитель подразделения  уделяет особое внимание кандидату  и оценивает его с точки  зрения потенциала работы в  данной должности и организации. Для повышения эффективности  испытательного периода руководителю  подразделения и кандидату рекомендуется  совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение  в конце срока. Этот метод представляет  объективную основу для решения, которое принимает в конце  испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата  на постоянную работу.