Основы кадрового менеджмента

     Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы.

     Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты. Так, потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов выражаются в форме амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти затраты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

     По-особому подходят к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии. Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость).

     Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функционированием рабочей силы.

     Хотя по своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капиталовложения (вложения в человеческий капитал, отдача от которого будет ощущаться на протяжении многих лет в виде более высокого дохода от квалифицированного труда), фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года.

     В литературе ставится вопрос о целесообразности отказа от сложившейся практики и формировании специализированного амортизационного фонда, средства которого должны стать постоянным источником финансирования развития рабочей силы в связи с устареванием знаний, необходимости повышения квалификации, переподготовки кадров. Действительно, в отношении к рабочей силе как к ресурсу (к затратам как к инвестициям в человеческий капитал) имеется много общего с основными фондами (со всеми оговорками относительно правомерности по нравственно-этическим соображениям такого рода аналогии).

     У работника имеется свой, в зависимости от возраста, определенный период трудоспособности до выхода на пенсию (у оборудования — до физического износа). Работник нуждается в своего рода "ремонте" — медицинской помощи при производственных травмах и заболевании. Работник подвержен "моральному износу" — устаревание знаний и необходимость их обновления через повышение квалификации, переподготовку. Модернизация оборудования позволяет ему оставаться в качестве достаточно производительного средства еще сравнительно длительный период времени. То же самое можно сказать и в отношении работника, прошедшего переподготовку, повысившего квалификацию. Так что средства, пошедшие на эти цели, будут реализовываться и приносить отдачу еще в течение нескольких лет. И если об эффективности произведенных затрат с позиции данного года складывается отрицательное мнение, то с учетом всего периода отдачи от них затраты могут оказаться вполне эффективными. Именно с учетом этого обстоятельства и ставится вопрос о необходимости формирования амортизационных отчислений как источника средств на обновление и развитие кадров.

     Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны (рис. 6.).

В качестве классификационных признаков принимаются:

• фазы процесса воспроизводства;
• уровень подхода;
• целевое назначение;
• источники финансирования;
• характер затрат;
• время возмещения.

     Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления.

     Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

 

 

По фазам процесса воспроизводства

 

 

 

По уровню подхода

 

 

По целевому назначению

 

 

 

 

 

 

 

По источникам финансирования

 

 

 

 

 

 

По характеру затрат

 

По времени возмещения

 

 

 

По обязательности затрат

 

 

 

По отношению к целесообразности сокращения затрат

 

 

 

Рис. 7 - Классификация затрат предприятия на рабочую силу

 

При оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь   мы   имеем   дело   с   прямыми   количественными составляющими эффекта);
• удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
• относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

     Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности.

     Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

     Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами.

     Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

     Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, т.е. показатель производительности труда.

     Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

     Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда  далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: 

 

 ,    (6)

 

где С_т – стоимость единицы труда (грн./чел, грн./чел.-ч., грн./чел.-дн.);

З – затраты предприятия  на рабочую силу (грн.);

Т – затраты труда (чел.-ч.,чел.-дн., численность работников)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 грн. затрат на рабочую силу. Этот показатель определяется:

а) либо как частное  от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу; 

б) либо путем деления  уровня производительности труда (в  стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда.

По аналогии с известным  показателем фондоемкости продукции  можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы

 

,     (7)

 

где У_р – удельная затратоемкость продукции (грн./грн.);

О – объем выпущенной продукции, грн.

     Показатель удельной затратоемкости У_р является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 грн. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в грн.), необходимые для получения 1 грн. продукции.

     Динамика показателя объема продукции в расчете на гривну затрат на рабочую силу  позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

 

13. Оптимизация численности персонала

     Процесс  оптимизации численности персонала  означает сокращение или увеличение  количества сотрудников организации  в связи с влиянием каких – либо внутренних или внешних факторов. При этом термин «оптимизация» рассматривается, прежде всего, с точки зрения повышения эффективности работы организации  в целом. Однако при  принятии каждого решения относительно увольнения или перевода работника на другое место работы или сокращённый рабочий день  должен быть применён индивидуальный подход, в связи с тем, что, как правило, эти процессы являются довольно болезненными.

     Анри Файоль  считал, что для того, чтобы предприятие  могло успешно функционировать,  руководитель должен отстранять любого работника, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои рабочие функции.  Это настоятельная обязанность, всегда суровая, часто тяжёлая.

     В качестве  примера Файоль приводил следующую ситуацию. Старый работник, занимающий высокий пост, пользуется любовью и уважением коллектива. В прошлом он оказал немало услуг предприятию, однако с возрастом его способности настолько ослабли, что он, сам того не осознавая, начинает тормозить развитие и работу предприятия. Его отстранение  становится необходимостью. Однако кто может быть судьёй в этой ситуации? Кто обязан точно уловить момент, когда осуществление этого задания становится неизбежным? Только руководитель должен это сделать, не боясь, что какое – нибудь правило или принцип станут выше его авторитета. Воспоминания о прошлых заслугах, личная привязанность,  угрызения совести склоняют к мысли о том, чтобы отложить на некоторое время выполнение этого действия, которое глубоко поразит и огорчит преданного и заслуженного сотрудника, однако общие интересы, за которые руководитель несёт ответственность, заставляют его действовать, не теряя времени. Обязанность осознана, её надо выполнить мастерски и смело -  это может сделать далеко не каждый руководитель.

     Устранение  одного из членов социального  организма  задевает, конечно,  остальных, особенно если уволенный  был человеком значимым. Спокойствие  любого их сотрудников было  бы нарушено, его уверенность  в  будущем, а, следовательно, и его старательность уменьшились бы, если бы у него не было уверенности в том, что данная операция была необходимой и справедливой. И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях предусмотрены денежные компенсации, почётные награды, наконец, перевод на менее сложную работу, которая позволяет оставить сотруднику некоторую активность. Благожелательный и профессиональный руководитель должен знать способы залечивания ран, которые он обязан был в интересах дела нанести самолюбию или интересам работника, в то же время он найдёт способ успокоить всех остальных членов социального организма относительно их собственного будущего. Этот пример показывает, что устранение неспособных сотрудников требует активизации душевных сил и высоких моральных качеств руководителя, особого гражданского мужества, которые  иногда труднее проявить, чем воинскую доблесть.

     Увольнение  персонала независимо от причин  увольнения должно быть экономически  целесообразным и социально эффективным.  При увольнении персонала рекомендуется придерживаться следующих правил:

1) сокращения следует  осуществлять с привязкой к  рабочим местам, то есть оно  должно коснуться тех  работников, места которых сокращают,

2) желательно избегать  дополнительных расходов при  сокращении, за исключением предусмотренных законодательством,

3) после сокращения  не должны возникать дальнейшие  расходы.

     На практике  используют несколько вариантов  сокращения:

1) прекращение приёма  на работу. Это мероприятие даёт  возможность за счёт уменьшения  работников, а это приблизительно 5% общей численности персонала, трудоустроить увольняемых сотрудников,

2) перемещение на другие  свободные места излишка рабочей  силы,

3) сокращение продолжительности  рабочего времени. В этом случае  излишняя численность будет ликвидирована  вследствие того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения. Это отмена сверхнормативной работы, устранение перегрузки некоторых работников, перевод части работников на неполный рабочий день и т.д.,

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами без потери партнёрских связей,