Основы кадрового менеджмента

5) введение сокращённой  рабочей недели. В Германии, например, длительность рабочей недели  за последние 5 лет была сокращена  с 40 до 37,5 часов, а в некоторых отраслях достигла 35, 4 ч.

    Одной из  ключевых проблем для любой  организации является текучесть  кадров. Можно выделить два вида  текучести кадров – физическую  и психологическую (скрытую). Физическая  текучесть охватывает тех работников, которые вследствие различных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не оставляют  организацию, но фактически уходят из неё, выключаются из организационной деятельности.   Этот  вид текучести кадров не отображается в документации, но может оказать значительное влияние на снижение производительности труда. Нередко сотрудники демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж, они присутствуют физически, однако мысленно они не в организации. Они не работают на протяжении дня, а лишь делают самое необходимое, или, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых организациях персонал, которому платят за восьмичасовой рабочий день, реально работает в среднем максимум 4,5  - 5 часов. В остальное время работников можно увидеть в кафетерии, за компьютером в поисках развлечений или за разговорами с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом деле фактически покинули организацию, хоть и не ушли из неё. Среди таких работников могут быть служащие всех уровней организации: от топ – менеджеров, находящихся на высших ступенях иерархии, до работников самого нижнего уровня. Сотрудники, которые покинули организацию, но не

ушли из неё, отягощают  её серьёзными проблемами, препятствующими  достижению организационных целей.

     Основная  причина текучести – неудовлетворённость  работников своим положением. В  частности, речь идёт о неудовлетворённости заработной платой, условиями и организацией труда, решением социальных вопросов и т.д. Кроме того, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неорганизованностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

     Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью регулируемыми  (условия труда и быта), частично  регулируемыми (удовлетворение отношениями  в коллективе, формами мотивации) и нерегулируемыми (природно - климатические условия). Целенаправленно влияя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии для улучшения условий труда), организационные (предоставление  каждому работнику наиболее  соответствующего ему места, поскольку чувства ненужности и перегрузки увеличивают текучесть), социально – психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение психологического  климата в организации),  культурно – бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

     Для управления  процессами текучести кадров  огромное значение имеет сбор  и анализ информации о них.  Считается целесообразным в первую очередь  собирать  сведения  об общей   численности уволенных;  количестве

уволенных женщин; лиц  в возрастных категориях до 18 лет, 19 – 30 лет, старше 50 лет;  о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы меньше 3 и больше 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

     Исследованиями, например, установлено,  что стремление  перейти из одной организации   в другую обратно пропорционально  возрасту. Пик переходов заканчивается  в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие и далеко живущие. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам. Углублённый анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям – ежемесячно. Это позволит уточнить причины и своевременно предусмотреть меры по закреплению кадров.

    В случае  невозможности удержать работника  или в случае необходимости его увольнения руководство организации прибегает к прекращению трудового договора.

     В соответствии  с украинским законодательством,  условиями прекращения трудового  договора являются (КЗоТ, ст. 36):

1) соглашение сторон;

2) окончание срока; 

3)призыв или поступление работника на военную службу, направление на альтернативную службу;

4) прекращение трудового  договора по инициативе работника, по инициативе собственника или уполномоченного им органа или по требованию профсоюзного или другого уполномоченного на представительство трудовым  коллективом органа;

5) перевод  работника,  с его согласия, на другое предприятие,  организацию или переход на  выборную должность; 

6)отказ работника от  перевода на работу в другую  местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с существенным изменением  условий труда;

7)вступление в законную  силу приговора суда, которым  работник осуждён  к лишению  свободы, исправительных работ   не по месту работы или к  другому наказанию, которое исключает  продолжение данной работы;

8) условия, предусмотренные  контрактом.

     В заключении следует отметить, что кадровая политика в области управления движением трудовых ресурсов должна соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

     Для обеспечения роста производительности труда необходимо определить эффективность  мероприятий по сокращению трудовых затрат. Сокращение численности персонала связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий – в сокращении численности персонала. Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;
• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют; 
• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

   Используются  и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

 

 

 

 

 

 

 

Вопросы на зачёт

1. Понятие «трудовые  ресурсы», «персонал».

2. Основные признаки  персонала. 

3.Специфика человеческих ресурсов.

4. Понятие численности и структуры персонала.

5. Категории персонала.

6. Определение профессиональной,  квалификационной,   половозрастной структуры, структуры по стажу и по уровню образования.

7. Принципы управления персоналом  в отечественных организациях.

8.Характеристика административных  методов управления персоналом.

9. Характеристика экономических  методов управления персоналом.

10.Характеристика социально-психологических  методов управления персоналом.

11. Укрупненное дерево целей  системы управления персоналом.

12. Состав подсистем системы  управления персоналом организации.

13. Краткая характеристика подсистем: линейного руководства,  планирования и маркетинга персонала,   управления наймом и учетом персонала,   управления трудовыми отношениями,  обеспечения нормальных условий труда.

14. Краткая характеристика подсистем:  управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала,  управления социальным развитием, развития организационной структуры управления,   правового обеспечения системы управления персоналом,  информационного обеспечения системы управления персоналом.

15. Организиция найма на работу.

16.Организация отбора кадров.

17.Организация профессиональной  ориентации работников.

18. Организация приема и адаптации  работников на производстве.

19. Организация обучения персонала.   

20. Планирование трудовой карьеры  работника.

21.Высвобождение рабочей силы.

22.Определение движения кадров. Внешнее и внутреннее движение  кадров.

23.Основные функции современной  кадровой службы предприятия.

24. Современные концепции стратегии кадровой политики.

25. Основные направления кадровой  политики организации

26.Необходимость оценки труда  работников  организации

27.Факторы, влияющие на оценку  труда персонала:

28.Цели оценки персонала

29.Последствия оценки персонала  (продвижение по службе, перевод, прекращение трудового договора).

30.Процесс аттестации

31.Формализовано – портретная  система автоматизированной аттестации  руководителей и специалистов

32.Формализовано – рейтинговая  система аттестации руководителей  и специалистов 

33.Определение стоимости нанятой предприятием рабочей силы.

34. Классификация затрат предприятия  на рабочую силу

35. Определение стоимости единицы  труда  и удельной затратоёмкости продукции

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Основы кадрового менеджмента»

Темы рефератов

1. Маркетинг персонала

2. Лизинг пероснала.

3. Использование метода  «Ассессмент – центр» для оценки  и обучения персонала

4. Метод оценки персонала  «360°»

5. Стили управления  персоналом

6. Методы отбора персонала

7. Планирование персонала

8.Индвидуальное планирование карьеры менеджера

9. Обучение персонала  организаций

10. Проектирование рабочего  места

11. Управление трудовыми  отношениями в организации

12. Оплата труда персонала

13. Система стимулирования  персонала

14. Оптимизация численности  персонала

 

 

Задания

1. Рассчитать коэффициенты  приёма, выбытия, текучести кадров  по данным таблицы 1, сделать  вывод

 

Таблица 1 - Численность  и движение  персонала 

 

Наименование  показателя	2007 г	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность на 01.01. в т.ч.:	60698	67678	75353	81903
рабочие	51474	56651	62928	68307
РСС	9224	11027	12425	13596
Принято всего в т.ч.:	4956	4738	5924	3928
рабочие	4469	3899	5208	3402
РСС	487	839	716	526
Уволено всего в т.ч.:	3825	2675	2781	1799
рабочие	3404	2338	2314	1626
РСС	421	337	467	173
Уволено по собственному желанию	1351	1319	1057	772
Уволено за нарушения	118	302	254	269
Другие причины	1924	899	1170	758

 

  Указания к выполнению  задания: