Основы кадрового менеджмента

     Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера — движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо). Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость,  обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д.

Высвобождение рабочей силы

      Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда, а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

      Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном — уменьшается потребность в них.

       Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник 'высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в другие подразделения либо во вновь открываемое производство.

     Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.

     Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

     При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:

1)   экономические  условия требуют содержания  на  предприятии действительно необходимой  численности и высвобождение излишней;

2)  в соответствии  с действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;

3) возможные трудности  с трудоустройством высвобождаемых  работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.

     Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей силы путем высвобождения требует большой подготовительной работы.,

     Прежде всего, необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер. Одно дело, когда высвобождение работников есть следствие внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое – если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, продолжительность которого может быть различной по времени.

      Поэтому анализ "обратимости" снижения потребности в рабочей силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить в разрезе причин высвобождения:

• закрытие производства;                                     
• совершенствование организации труда,  решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;
• внедрение новой техники и технологии;
• уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;
• сокращение объемов производства.

     Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно больше), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.

     Возникает вопрос, насколько возможно совмещение этих двух процессов, чтобы подлежащая высвобождению рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью.

      Высвобождение — серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.

      Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

 

8. Движение персонала на предприятии

     Движение  кадров предназначено для приведения  в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

     К внешнему  движению кадров относятся: 

• оборот по приему;
• оборот по увольнению;
• коэффициент текучести кадров.

     Внутреннее  движение кадров характеризует:

• межцеховое движение;
• межпрофессиональную подвижность;
• квалификационное движение и переход работников в другие категории.

     Для характеристики  движения кадров используют следующую  систему показателей.

а) Абсолютное число принятых и  уволенных работников за период  или показатель оборота рабочей  силы.

    Общий коэффициент оборота  определяется отношением суммы  принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.     

б) Частными  коэффициентами  оборота  являются коэффициенты приёма и выбытия  работников. Данные коэффициенты рассчитываются по следующим формулам:

  коэффициент  приёма -         

                                                    К = П :                                (1)

 где   К - коэффициент приёма,

         П –  количество принятых работников  за период (человек),

        - среднесписочная численность работников за период (человек);

  коэффициент выбытия –

                                                   К = В :                                  (2)

где  К   - коэффициент выбытия.

        В – количество  выбывших за период работников (человек).

     Коэффициенты приёма  и выбытия являются показателями, характеризующими  оборот рабочей  силы, но в относительных величинах.

в) Коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров, которые рассчитываются  по следующим  формулам:

  коэффициент стабильности  кадров – 

                                                    К = :                                (3)

где  К - коэффициент стабильности кадров,

      - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (человек);

  коэффициент текучести кадров  -

                                                   К =   (Н + Н ):                 (4)

где К - коэффициент текучести кадров,

      Н - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (человек),

      Н - численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (человек);

  коэффициент постоянства кадров  – 

                                                    К = 1 - К                                      (5)

где К - коэффициент постоянства кадров,

      К - коэффициент выбытия.

г) Коэффициент сменяемости  исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.

 

9. Организация деятельности кадровой службы современного предприятия

     В условиях  резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения её конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

       Качественная  характеристика кадровых служб  отечественных организаций  может  быть представлена следующими  цифрами: 40,9% их руководителей имеют  базовое техническое образование, 31,6% - педагогическое, 11,5% - юридическое, 3,3% имеют образование в области психологии и социологии.  Средний возраст руководителей кадровой службы – 45 лет.

     Традиционно  кадровые службы выполняли функции  учёта личного состава  и  посредничества в отношениях  администрации с профсоюзами. Исследования показали, что учётные функции сейчас поглощают лишь десятую часть бюджета времени кадровых подразделений, несмотря на возросший объём перерабатываемой и учитываемой информации.

     Полный  перечень функций кадровых служб  охватывает широкий диапазон и открыт для новых форм работы.  По данным специалистов, кадровые службы в 95% фирм осуществляют отбор и наём персонала, в 88% выполняют функции организации заработной платы и в 90% - прочих видов вознаграждения, в 72%  ведают вопросами техники безопасности, в 69% осуществляют планирование и мероприятия социально – кадрового развития,  в 74% занимаются прогнозами трудовых ресурсов, в 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, в 41%  анализируют динамику производительности труда, в 70% занимаются социальными, культурными  и бытовыми вопросами.

     Сегодня  кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные  по экономическим, производственно  – техническим и другим сферам  управления.  Их интеграция свидетельствует  о реальном паритете человеческих ресурсов в практике руководства внутри предприятия. Такое построение служб позволяет администрации реально управлять человеческими ресурсами и решать сложные задачи повышения эффективности производства, за счёт которых в первую очередь достигается оптимизация в использовании  человеческих ресурсов, включая проблемы кадровых инвестиций, а также разрабатывать программы привлечения более квалифицированной рабочей силы, тщательно отбирать работников, стимулировать их, решать вопросы кадрового планирования.