Рис.6 – Процесс аттестации
В ходе
исследования, проведённого в ряде
американских компаний, использующих
систему аттестации, руководителей
попросили отметить позитивные
моменты этой системы. Анализ
опроса дал следующие результаты:
- 80,2% руководителей компаний
отметили, что аттестация улучшает выполнение
работы. Систематическая аттестация позволяет
выявить и устранить недостатки в работе;
- 66% респондентов заявили,
что они использовали результаты
аттестации как основу для
кадровых перемещений;
- свыше 63% использовали
аттестацию в качестве способа
при определении роста зарплаты.
Она облегчает задачи руководства
при рассмотрении рекомендаций
относительно увеличения зарплаты,
представляя подробные сведения
о послужном списке и достижениях
работника;
-более 61% сообщили, что
аттестация улучшает моральный
климат в коллективе. Работники
чувствуют, что их способности
и усилия не остаются незамеченными
и будут вознаграждены;
- почти 53% руководителей
используют результаты аттестации
для определения кандидатов на руководящие должности.
Несмотря
на то, что большинство компаний
на протяжении длительного
времени успешно применяют систему
аттестации, не все организации
должны её обязательно вводить
в практику управления персоналом.
Прежде чем организация примет решение о введении системы
аттестации, она должна решить, примут
ли сотрудники принцип управления, предусматривающий
разную оплату труда работников, занимающих
одинаковые должности или выполняющих
работу одой категории. Высококвалифицированные
работники и служащие, скорее всего, согласятся
с подобными расхождениями в оплате. Высококвалифицированные
или технические работники обычно признают,
что существует разница между высоким
и средним выполнением работы. К тому же
большинство служащих стремятся к продвижению
по службе. С другой стороны, если работники
предприятия считают, что подобные расхождения
в оплате труда несправедливы, что они
должны подвигаться по шкале зарплаты
шаг за шагом исключительно на основе
длительности работы в организации или
по старшинству, они, конечно, будут сопротивляться
любой попытке ввести такие нововведения.
Более того, организация не должна вводить
систему аттестации, если она не может
осуществить её эффективно и если практика
управления вообще является неудовлетворительной.
Существует
два вида оценки персонала:
первый – систематическая оценка,
реализуемая с помощью ежемесячной
оценки результатов и затрат
труда и используемая как способ
распределения коллективно заработанных
средств; второй – периодическая
оценка персонала. Существует несколько систем
периодической оценки персонала, используемых
на отечественных предприятиях.
Традиционная
система: стаж и «верховный
судья». Целями аттестации являются
установление соответствия деловых
и личностных качеств руководителей и специалистов требованиям
занимаемой должности, выявление их потенциальных
возможностей, стимулирование труда и
определение путей рационально использования
кадров. Типовая процедура аттестации
выглядит следующим образом: издаётся
приказ, назначается комиссия с участием
представителей от общественной организации,
рассматриваются два документа. Первый
из них предоставляется отделом кадров
и представляет собой объективные данные
про все перемещения аттестуемого по службе
с обязательным указанием общего стажа
работы по данной специальности (таблица
4). Второй документ – субъективная «портретная»
характеристика деловых и личностных
качеств, даваемая руководителем аттестуемого
(таблица 5). В этой ситуации руководитель
выступает «верховным судьёй». Главный
недостаток традиционной системы аттестации
- субъективизм оценки.
Таблица 4 – Бланк
оценки персонала, заполняемый отделом
кадров
Общие данные |
1.01. Ф.И.О. |
1.02.Дата рождения |
1.03.Образование (высшее, неполное
высшее, среднее) |
1.04.Наименование учебного заведения
и год окончания |
1.05.Специальность по диплому |
1.06 Занимаемая должность |
1.07.Дата назначения на должность |
1.08.Общий трудовой стаж |
1.09.Стаж работы по специальности |
1.10.Стаж по полученной специальности |
1.11.Учёная степень |
1.12. Учёное звание |
1.13 Год повышения квалификации
|
1.14.Прошлый показатель |
Таблица 5 – Лист оценки
деловых и личных качеств (заполняется
руководителем аттестуемого)
Критерии |
Баллы |
1 |
2 |
Профессиональные |
1. Профессиональные знания |
|
2.Профессиональные умения и
навыки |
|
3.Знания документов служебной
деятельности |
|
4.Способность к накоплению профессионального
опыта |
|
5.Спосробность к творческому
использованию профессионального
опыта |
|
6.Показатель по критерию |
|
7.Предыдущий показатель |
|
Деловые |
1.Организованность в практической
деятельности |
|
2.Ответственность и исполнительность |
|
3.Инициатива и предприимчивость |
|
4.Самостоятельность решений и
действий |
|
5.Руководство подчинёнными и
результативность деятельности |
|
6.Качество конечного результата
деятельности |
|
7.Показатель по критерию |
|
8.Предыдущий показатель |
|
Морально - психологические |
1.Гуманность |
|
2.Способность к самооценке |
|
3.Этика поведения, стиль общения |
|
4.Дисциплинированность |
|
5.Справедливость и честность |
|
6.Способность к адаптации в
новых условиях |
|
7.Лидерство |
|
Продолжение таблицы 1.3 |
1 |
2 |
8.Показатель по критерию |
|
9.Предыдущий показатель |
|
Интегральные |
1.Авторитетность |
|
2.Интенсивность труда |
|
3.Культура мышления и речи |
|
4.Коммуникабельность |
|
5.Общая культура |
|
6.Культура работы с документами |
|
7.Показатель по критерию |
|
8.Предыдущий показатель |
|
Шкала оценок и средний
показатель
Показатель |
Высокий |
Достаточный |
Удовлетворительный |
Низкий |
| |
|
|
|
|
Выводы
Высказывается предложение о служебном
изменении или о материальном
поощрении |
Мнение и подпись оцениваемого |
Полностью согласен |
Согласен в основном |
В большей мере не согласен |
Категорически не согласен |
| |
|
|
|
|
Формализовано
– портретная система автоматизированной
аттестации руководителей и специалистов,
которая была распространена
в 70-х – начале 80-х годов, иллюстрирует одно из
существенных направлений усовершенствования
традиционных подходов к аттестации руководителей
и специалистов. Основное назначение системы
– не только формулирование выводов про
соответствие или несоответствие аттестуемого
требованиям занимаемой должности, но
и формирование устойчивого и надёжного
канала получения информации о деловых
и личностных качеств персонала с целью
использования этой информации для решения
различных управленческих задач. Это становится
возможным благодаря разработке комплекса
стандартных высказываний, на основе которых
построена вся система. Процедура аттестации
сводится к получению социальной экспертной
информации о каждом сотруднике, составлении
портрета – характеристики, внесении
дополнений и замечаний к характеристике
членами аттестационной комиссии, вывода
аттестационной комиссии. В этой процедуре
особое место занимает момент получения
анонимной информации от экспертов (руководителя,
подчинённых, коллег). Главное требование
к ним – хорошо знать аттестуемого. Главной
особенностью и новизной, отличающей эту
систему аттестации, является комплекс
стандартных высказываний, который даёт
возможность составить портрет аттестуемого
с точки зрения его деловых и личностных
качеств теми, кто с ним взаимодействует
в процессе трудовой деятельности. В данной
системе (по сравнению с традиционной)
резко возрастает информационное обеспечение
характеристик, которые составляются
уже не только руководителем, а группой
экспертов, опираясь на стандартизованные
данные. Последние существенно облегчают
процедуру и значительно объективизируют
саму оценку.
Формализовано
– рейтинговая система аттестации
руководителей и специалистов
представляет собой количественный
рейтинговый подход к оценке
профессиональных, деловых, личностных качеств персонала с применение
социологического аппарата. При применении
этой системы аттестационная (экспертная)
комиссия составляется из двух групп:
группы административного мнения и группы
коллективного мнения. Первая группа характеризует
работника с точки зрения высшего руководства,
вторая – с позиции подчинённых и коллег
по работе. В соответствии с процедурой,
работник, который аттестуется, не приглашается
на заседание аттестационной комиссии.
Это даёт возможность снять психологическое
напряжение в коллективе в период аттестации.
Но по результатам аттестации на заседание
аттестационной комиссии приглашаются
те сотрудники, которые получили низкий
рейтинговый коэффициент качеств. Это
говорит о том, что работник не соответствует
требованиям занимаемой должности.
Если сравнить
эту систему с традиционной, сразу
заметна её объективность как
в связи с многофакторным учётом
разных качеств, так и с участием
в оценке группы коллективного
мнения – коллег и подчинённых.
Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений
становится стратегически верным направлением,
дающим возможность создавать более усовершенствованные
рейтинговые системы оценки персонала.
В настоящее
время наиболее прогрессивным
методом оценки персонала является квалиметрическая оценка, то есть
оценка качества с использованием количественных
показателей. Для наглядности квалиметрической
оценки работы сотрудников можно рассмотреть
модель оценки результатов труда на основе
учёта полезности затрат рабочего времени.
Первым
условием разработки оценки результатов
труда является необходимость
учёта всех выполненных работ
относительно объёма и сроков
каждой из них. Вторым условием,
характеризующим качество выполненной
работы, является наличие стандартов
качества на каждую выполненную работу. Приведение
количества вложенного работником за
какой – то период к полезности затрат
рабочего времени осуществляется через
определение своевременности выполнения
каждого задания в полном объёме, выраженного
в содержании работы. Нарушение сроков
выполнения промежуточных заданий одним
работником будет сказываться на результатах
деятельности других, снижая их показатели
из –за задержки времени в результате
ожидания поступления предмета труда.
Базируется эта система на самоучёте труда,
который ведут работники в специальных
оценочных листах.
В практике
современного менеджмента также
используют нетрадиционные и
непрямые методы оценки персонала.
Появление нетрадиционных методов
оценки персонала связано, во
- первых, с рассмотрением рабочей группы (подразделения,
бригады) как основной единицы организации
(командный подход), во – вторых, оценка
отдельного работника и рабочей группы
вырабатывается с учётом результатов
деятельности всей организации, в – третьих,
во внимание принимается не столько успешное
выполнение рабочих функций в настоящем,
сколько способность к профессиональному
развитию и освоению новых профессий и
навыков.
Новые методы
оценки ориентированы скорее
на изменения во внешней среде,
чем на исправление недостатков традиционных методов оценки. В любом
случае, какой бы метод оценки персонала
не применялся в организации, он должен
способствовать повышению производительности,
раскрытию творческого потенциала работников,
установлению благоприятного психологического
климата.
12. Оценка эффективности управления
трудовыми ресурсами
Эффективность означает результативность.
Экономическая эффективность — это получение
больших результатов при тех же затратах
или снижение затрат при получении того
же результата. Следовательно, обращаясь
к проблеме эффективности управления
персоналом, необходимо прежде всего выяснить,
что представляют собой затраты и что
следует понимать под экономическим эффектом.
Для процесса производства
каждому предприятию необходимы материальные
и трудовые ресурсы.
Понятие "трудовые ресурсы", хотя
и содержит термин "ресурсы", фактически
имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы"
здесь идентичны понятию "трудовой
потенциал", характеризующий возможности
участия человека в общественном производстве.
Причем ресурс квалификационных возможностей
работника может возрастать благодаря
осуществлению целенаправленных мероприятий
по их наращиванию, а иногда недоиспользуется
по разным причинам производственного
и личного характера.
Для дальнейшего анализа необходимо
оценить стоимость нанятой предприятием
рабочей силы. Стоимость труда, согласно
рекомендациям Международной конференции
статистиков по труду, включает оплату
производственной работы, выплаты, касающиеся
неотработанного оплачиваемого времени,
премии и денежные вознаграждения, стоимость
пищи и другие выплаты в натуральной форме,
стоимость предоставления жилья рабочим,
оплачиваемого работодателем, расходы
работодателей на социальное обеспечение,
стоимость профессионального обучения,
культурно-бытовых условий и смешанные
статьи, такие как транспорт для работающих,
рабочая одежда, восстановление
здоровья, вместе с налогами
(рассматриваемыми как стоимость труда).
Стоимость будет возрастать за счет привлечения
новых работников, имеющих более высокую
квалификацию, за счет дополнительных
затрат собственных средств на переподготовку
кадров, сохранение здоровья, организацию
отдыха и т.д. Ресурсный подход к работнику
нашел свое отражение в концепции "человеческого
капитала", отчасти реализованной в
некоторых развитых зарубежных странах.
В соответствии с ней инвестиции в человеческий
капитал — это любое действие, которое
повышает квалификацию и
способность, или, другими
словами, производительность труда рабочих.
Подобно затратам предпринимателей на
станки и оборудование, затраты, которые
способствуют повышению чьей-либо производительности,
можно рассматривать как инвестиции, ибо
текущие расходы, или издержки, осуществляются
с тем расчетом, что эти затраты будут
многократно компенсированы возросшим
потоком доходов в будущем.