Основы кадрового менеджмента

     Опрос специалистов  показал, что в настоящее время  наибольшие усилия кадровых подразделений  (по затраченному времени) направлены  на трудовые отношения, подбор  и проверку кандидатов, разработку  и реализацию программ обучения  и социального развития, а также на организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях кадровые службы контролируют соответствующие решения и делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и  другими службами. Наиболее важными для себя специалисты считают первые три из перечисленных функций, а также планирование трудовых ресурсов и разбор жалоб работников. Обращает на себя внимание рост значимости функций, связанных с развитием и планирование человеческих ресурсов.

     Таким образом, сегодня всё больше преобладают не учётные, а содержательные, аналитические  и организационные аспекты деятельности кадровых служб. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб, в состав которых входят психологи, специалисты по управлению, методам обучения и трудовым отношениям.

     Принципиальное  построение кадровой службы в  современных условиях не имеет  общепризнанной формы. Один из  вариантов представлен на рис. 5. Он ориентирован на стандартный набор работ  и реализацию стратегического подхода в кадровой политике одновременно с развитием организации.

     Конкретное  построение кадровой службы, распределение  кадровой работы между структурными  подразделениями, а в середине  структурного подразделения –  между исполнителями, может варьировать в широком диапазоне, поскольку зависит от многих факторов. Среди них следует отметить, прежде всего, численность персонала, объём управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом. Несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях более важным  является, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на некоторых – оценка результатов  и оплата труда. Значительное влияние имеют стиль и методы руководства администрации подчинёнными.

     При проектировании  структуры службы управления  персоналом и организации её  работы следует исходить из  того, что  существование какого  – либо структурного подразделения  оправдано лишь в конкретных  условиях (при определённой численности персонала, объёма управленческих работ данного вида). В других условиях данная функция может быть передана другому структурному подразделению или отдельному исполнителю.

     Количественный состав  службы управления персоналом определяется организационно – штатными структурами и Уставом организации. При расчёте необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников  организации,

- конкретные условия и характерные  особенности организации, связанные со сферой её деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов,

- социальная характеристика организации,  структурный состав её работников, их квалификация,

- сложность и комплексность  решаемых задач по управлению персоналом,

- техническое обеспечение управленческого  труда и т.д.

     Принятие решения  о создании специализированной  службы по управлению персоналом  в каждом конкретном случае  определяется особенностями организации,  в частности, наличием стратегии  управления   в

целом.

        В качестве тенденции, характерной  для зарубежных фирм, можно отметить  не абсолютный, а относительный  рост численности кадровых служб.  Среди причин, повлиявших на повышение  эффективности работы кадровых  служб и ограничивших  рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая – перевод работы с кадрами в ведущих фирмах на современную информационно-техническую базу, вторая – развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы.  В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консалтинговые фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры деловой оценки и т.д. Характерной особенностью зарубежных кадровых служб является то, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в её штате. Это, например, значительная часть преподавателей учебных центров, участники «вербовочных бригад» в вузах  и т.д.

         В соответствии с Квалификационным  справочником должностей руководителей,  специалистов и других служащих  для системы управления персоналом  предусмотрены следующие должности:

- руководителей: заместитель  директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник  лаборатории (бюро) по организации  труда и управлению производством,  начальник лаборатории (бюро) социологии  труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.,

- специалистов: специалист  по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.,

- других служащих (технических  исполнителей): нарядчик, табельщик,  хронометражист и др.

        Европейская ассоциация директоров  отделов кадров предложила следующий  идеальный портрет-робот: «Он  (руководитель кадровой службы)  должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 - Организационная структура кадровой службы предприятия

 

    Ряд экспертов  по управлению персоналом считают,  что будущие высшие администраторы  придут из сферы управления  человеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10-20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

10. Формирование кадровой политики организации

Кадровая политика организации  — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно  связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов  деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

     Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 2.

 

Таблица 2 – Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1 . Управление персоналом  организации	Принцип одинаковой                  необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать   честные компромиссы между   администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия                                                                Принцип профессиональной  компетенции                            Принцип практических                 достижений                                                                                Принцип индивидуальности	Соответствие объема  заданий, полномочий и ответственности возможностям человека   Уровень знаний, соответствующий требованиям должности   Требуемый опыт, руководящие   способности (организация собственной работы и подчиненных)   Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения       на руководящие должности	Принцип конкурсности                                                                                              Принцип ротации                        Принцип индивидуальной           подготовки                              Принцип проверки делом            Принцип соответствия                должности                               Принцип регулярности оценки      индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе  Планомерная смена  должностей по вертикали и горизонтали   Подготовка резерва  на конкретную должность по индивидуальной программе  Эффективная стажировка  на руководящих должностях   Степень соответствия   кандидата на должность в настоящий момент  Оценка результатов  деятельности, собеседования, выявление склонностей и т. п .
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей        оценки                                    Принцип оценки квалификации    Принцип оценки осуществления  заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок   Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного  вида деятельности    Оценка результатов    деятельности

 

 

 

 

 

1	2	3
5. Развитие персонала	Принцип повышения                квалификации                          Принцип самовыражения           Принцип саморазвития	Необходимость периодичного    пересмотра должностных инструкций для постоянного развитая персонала    Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения    Способность и возможность  саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты       труда объему и сложности        выполняемой работы Принцип равномерного              сочетания стимулов и санкций   Принцип мотивации	Эффективная система оплаты     труда     Конкретность описания задач,     обязанностей и показателей     Побудительные факторы,  влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая  политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа  и  реализовываться   в  повседневной  работе  всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не, подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

• определение условий для обеспечения баланса между экономической   и   социальной   эффективностью   использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской   деятельности   организации   (например,   увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации  трудовых  ресурсов.  Социальная  эффективность обеспечивается  реализацией  системы  мер,  направленных  на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.