Основы кадрового менеджмента

    Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время  выделяют три концепции стратегии  кадровой политики.

1. Стратегия управления  персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.  Стратегия управления  персоналом является центральной  самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3.  Третья концепция  является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется  с имеющимися и  потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Основными направлениями  кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование  потребности  организации   в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация, персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения   на   руководящие   должности;   организация   труда   и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

11. Оценка персонала 

     Оценка  персонала является функцией  подсистемы управления развитием  персонала. Поэтому можно сказать,  что развитие предприятия будет  определяться в первую очередь  развитием его персонала, а  начальным этапом внедрения программ развития персонала будет организация его оценки.

     Определение  уровня эффективности труда является  следующим шагом после адаптации  работника в коллективе и   приобретения  им необходимых  навыков для эффективного выполнения  работы. В этом состоит цель оценки результатов деятельности, которую можно определить  как продолжение функции контроля. В соответствии  с общей теорией менеджмента, процесс контроля предусматривает установление стандартов и  измерение результатов для определения отклонений от установленных норм,  а в случае необходимости -  проведение мероприятий по коррекции. Иначе говоря, оценка результатов деятельности персонала требует, чтобы руководители собирали информацию об эффективности выполнения каждым работником делегированных ему обязанностей. Сообщая эти сведения своим подчинённым, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они выполняют работу и даёт им возможность подкорректировать поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с этим, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить лучших работников и обеспечить им продвижение по службе.

     Рассмотрим  факторы, влияющие на оценку  результативности труда персонала:

- характер заданий,  выполняемых конкретным работником. Так, задания специалиста или менеджера, возможно, заслуживают более высокой оценки, чем задания неквалифицированного рабочего;

- нормативные требования  и ограничения. Контроль со  стороны государства за выполнением  правил безопасности и охраны  труда, организации заработной платы (соблюдение минимальных социальных гарантий) и др. подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки;

- личное отношение  оценщика к работнику. Если  моральные ценности оценщика  соответствуют рабочей этике,  его оценка может значить очень много. Если этот процесс в нечистоплотных руках, то несправедливое отношение к работникам может привести к ухудшению морально – психологического климата, конфликтности, снижению производительности. Формальное отношение менеджера  к  оценке результативности чужого труда также способно привести к негативным последствиям;

- стиль управления  руководителя. Руководитель может  использовать полученные результаты, в соответствии с его стилем  управления, по – разному: для  поддержки и совета или для  наказания, причём оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, нежели это предусматривалось при её разработке;

- действия профсоюза.  Профсоюз может как поддержать, так и выступить против существующей  системы оценки персонала.

     Классификация целей оценки персонала представлена в таблице 3

Таблица 3 – Цели оценки персонала

      Рассмотрим  последствия действий руководства  по достижению целей оценки  персонала.

     Продвижение  по службе позволяет более  эффективно использовать кадровый потенциал, поскольку свободные вакансии занимают работники, уже продемонстрировавшие свои способности. Также продвижение удовлетворяет потребности людей в достижении,  успехе,  самоуважении.

     Продвижение  по службе – лучший способ  определения идеального выполнения работы. Однако руководство должно продвигать только тех, кто имеет способности к эффективному выполнению обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда продвигают тех работников, которые хорошо выполняли свои предыдущие обязанности, однако не имеют потенциала для эффективной работы на новом месте.

     Перевод  можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в  случаях, когда руководство считает,  что он будет работать более  эффективно в другой должности.  Иногда перевод используется в случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но с учётом большого стажа или былых заслуг прекращение трудового договора было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности и работник выполняет посильную работу, принося организации пользу и  при этом не блокируя карьеру более способному сотруднику  и не препятствуя реализации целей организации.

     В случаях,  когда работнику сообщили оценку  результатов его труда и предоставили  достаточные возможности для их улучшения, однако работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть прекращён.

     Оценка  результатов деятельности необходима  для того, чтобы можно было  информировать людей об уровне  выполнения ими трудовых обязанностей. При соответствующей организации этой работы  сотрудник  узнает не только о том, хорошо или не очень он работает,  но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствовать свою деятельность.

     Оценка  результатов трудовой деятельности  является важным способом мотивации  поведения людей. Определив хороших  работников, администрация может  соответствующим образом вознаградить  их: благодарностью, зарплатою или  повышением по службе. Систематическое позитивное подкрепление поведения, ассоциирующегося  с высокой производительностью, должно приводить к аналогичному поведению и в будущем.

     Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности  взаимосвязаны, то есть информация, на основе которой было принято административное решение о повышении  по службе, оказывает  позитивное влияние на  мотивацию  человека к  производительному труду.

     Одним из  основных вопросов при организации  оценки персонала является вопрос эффективности  такой оценки.

     Чаще всего  работа подчинённого оценивается  его непосредственным руководителем.  Поэтому руководитель должен  объективно подходить к оценке  всех работников, не переносить  личные отношения на производственные. Руководитель также должен уметь довести оценку до подчинённого. Это может оказаться довольно трудным делом, если работа неудовлетворительна, а руководитель не имеет подготовки по технике общения.

     Исследования  оценки результатов работы, которые  проводились на фирме «Дженерал Электрик» (США) привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчинённых о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию. Подчинённый в этом случае больше думает о том, как защитить себя, чем о сути проблемы и способах её разрешения.  Поэтому руководитель должен чётко различать критику и оценку работы. Критика – общение в одностороннем направлении. Для эффективной информации и соответствующей обратной связи руководитель должен позволить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

     Второй  вывод, следующий из исследований  на  «Дженерал Электрик» - метод  предоставления подчинённым раз  или два в год информации  с оценкой их работы является неэффективным. Оценку следует давать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчинённый работает в краткосрочном проекте, его работу следует оценивать два или три раза в месяц. Если подчинённый не уверен в своих способностях, руководитель, для придания ему уверенности в себе,  может обговаривать с ним  его успехи раз в несколько дней. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может общаться по  мере необходимости  для поддержания контроля за их деятельностью.

     Третий  вывод заключается в том, что  не следует обговаривать вопросы  оценки результатов деятельности  и повышения зарплаты одновременно. Сильные и слабые стороны деятельности  подчинённого лучше обсудить на отдельной встрече, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

     В сфере  управления персоналом понятие  оценки неразрывно связано с  понятием аттестации – наиболее  распространённой системы оценки  сотрудников.

     С учётом  целей аттестации можно говорить про две её составляющие: оценку работы и оценку работника.

1. Оценка работы направлена  на сопоставление содержания, качества  и объёма фактической  работы  с плановым показателем. 

2. Оценка работника  позволяет определить степень подготовленности работника к выполнению  именно того вида деятельности, которым он занимается, а также определить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

    Таким образом,  главным предназначением аттестации  является не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи сотрудника.

     На первом  этапе процесса аттестации (рис.6) руководитель заранее определяет  дату собеседования и сообщает  её работнику, предоставляя ему  возможность подготовиться к  аттестации. Подготовка к собеседованию состоит в оценке работником собственной работы за прошедший период, составлении плана работы на последующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать руководителю. Подготовка руководителя – более сложный процесс, поскольку он в большей мере, чем работник, отвечает за качество проведения аттестации.

     В центре  аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование –  встреча руководителя с аттестуемым,  в ходе которой осуществляется  обсуждение результатов работы подчинённого за прошедший период, даётся оценка этой работы как руководителем, так и самим работником, утверждается план работы на перспективу. После собеседования оцениваемый заполняет соответствующую форму.