Оценка и совершенствование ОАО СГОК

Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре [21,с. 148].

В ОАО СГОК управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

 

3.3 Пути совершенствования  организационной культуры ОАО СГОК

 

Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений [22,с. 9].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в  области перспективных представлений  об организационной культуре в целом.. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число  людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить их на подгруппы  и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как  каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг  состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом [22,с. 98].

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем  этапе совершенствования организационной  культуры вычерчиваются профили  нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным  способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная  ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых  для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры [23,с. 12].

Шаг 6. План реализации.

Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию   изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве  организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных  типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно, изменение  культуры – дело трудное, требующее  больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти  на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование  и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать  уверенность в том, что организация  с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

Так же можно отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,1997.- 408с.
2. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. Управление торговлей: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 1989. – 176с.
3. В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков- Красноярск: КГТЭИ, 2000-97с.
4. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998.-528с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 1998-296с.
6. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 1998.- 400с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд.. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
8. Кадровая политика в современных организациях (Методические подходы к анализу кадровой политики). Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина — Красноярск КГТЭИ, 2000-31 с.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье»; 1999. -336с.
10. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2002, №1, с. 38-41.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997.-304с.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.:ИНФРА, 1997. – 432с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993 – 702с.
14. Методика диагностики организационной культуры: Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина-Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 115с.
15. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с.
16. Основы менеджмента / Учеб. пособ. Под ред. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. – Дизайн обл. А.С. Андреев. – СПб.: ИД «МиМ», 1998. – 192 с.
17. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2000 -50с.
18. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.-296 с.
19. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 50с.
20. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2000.-400с.
21. Чаплина А.Н.. Культура управления: Учеб. пособие -Красноярск: Изд-во КГПУ,1997.-100 с.
22. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999. - 168с.
23. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Управление персоналом в современных организациях. Кадровая политика: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999. – 152 с.
24. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Факторы обновления в Российской экономике: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999. – 145 с.
25. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,1999.-669с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Содержание  отношений организационной культуры

 

СОДЕРЖАНИЕ   ПРОЯВЛЕНИЕ        ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ   КУЛЬТУРЫ    КУЛЬТУРЫ

 

 

 

Таблица .2

Описание основных типов организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной  культуры
	Опекунская	Предпринима-тельская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«технологически дисциплиниро-ванный»	«профессиональ-ный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуаль-ные ценности	Ценности диктуются  технологией и специализа-цией	Ценности профессиональ-ного роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государствен-ная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирова-ние	По вкладу
Впервые появившаяся  управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпоектиро-вание	Программирова-ние
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

 

 

 

 

 

 

Таблица.3

Характеристика  основных типов организационных  культур

Характеристики организаций	Тип организационной  культуры
	Опекунская	Предпринима-тельская	Бюрократическая	Праксиологичес-кая
Организация направляется	согласием  с общей  идеей развития предприятия	свободной инициативой  членов коллектива	сильным руководством со стороны администрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	исходного согласования большинства целей и задач  предприятия	индивидуаль- ного творчества отдельных  членов организации	ясной формулировки со стороны  руководства	активного взаимо-действия и сотрудничества руководства и  членов коллектива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах о  направлениях развития	наличия авторитета и  признания	административной власти и служебного положения	Содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	осуществляе-тся при  минимальном вмешательстве руководства	выполняется и видоизменяе-тся  каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется  для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответствен-ность	реализуются с автоматичес-кой  точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются документально	разделяются и изменяются  по необходимости
Желания и интересы отдельных  рабочих	оцениваются по степени их согласованно-сти с целями организации	считаются более важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам  организации	согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	Задает направления  и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс	Дает специалистам выполнять  работу так, как считают нужным	Определят лидеров и  возможные направления развития предприятия	Поощряет групповое  взаимодействие и сотрудничество в  решении производственных задач
Разногласия и конфликты	отражают фактор расхождения  индивидуальных мнений с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников	угрожают стабильности и мешают работе коллектива	считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
Тип лидера, существую-щий  в организации	лидер, который несет  в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива	лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива	лидер, положение определяется профессионализмом и компетентностью