Оценка и совершенствование ОАО СГОК

 

 

Рис.2.2.3.

Значение  культуры в формировании норм, правил и процесса коммуникаций экономической  системы

 

Анализ множества  определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся организационной культуре).
2. Наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
3. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
4. В основе большинства трактовок организационной культуры лежит понимание культуры в широком смысле слова [18, с.173].

Требования  к организационной культуре непрерывно растут, отражая рост достижений науки  и техники, а также развитие духовной жизни общества. Подход к структурированию организационной культуры, включающий культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса более адекватным состоянию отечественной экономики.

Организационную культуру нельзя понимать как некий  монолит. Развитие организационной  культуры осуществляется по таким важнейшим  направлениям, как совершенствование техники, эстетизация производства, научная организация труда и управления.

Оценка перечисленных  показателей внешнего проявления может  служить предпосылкой для более  подробной диагностики состояния  элементов организационной культуры.

При ее описании можно выделить три уровня (табл.9.2.3).

 

Таблица 9.2.3.

Уровни  организационной культуры

 

Семиотический уровень
Организационная культура в представлении стороннего наблюдателя	Артефакты (манера одеваться, фирменный стиль, символы, девизы, церемонии)
Когнитивный уровень
Осмысленные и  добровольно принятые правила общения	Нормативно  выраженные общие ценности и убеждения
Мотивационный уровень
Общие для членов организации основные ценности и  негласные соглашения	Основополагающие принципы и глубинные убеждения

 

Семиотический уровень - составляют видимые артефакты  культуры: манера одеваться, правила  поведения, символы, церемонии, расположение офисов.

Когнитивный уровень - объединяет ценности и нормы, зафиксированные  в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.

Мотивационный уровень - некоторые ценности укореняются  в деловой культуре настолько  глубоко, что сотрудники просто перестают  их замечать. Эти основополагающие предположения и убеждения и есть сущность культуры, составляющие третий уровень. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне [19,с. 98].

Модель оценки организационных ценностей подводит к определению культуры в рамках функциональной и социальной традиции. Культура трактуется как атрибут организации, который может быть измерен отдельно от других организационных феноменов. Такая трактовка может быть очень полезной для прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие - нет. Благоприятными факторами, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры считаются: драматический кризис; смена руководства; молодые и маленькие организации; слабая культура. В результате анализа нами выделены и определены необходимые требования и условия успешного реформирования организационной культуры:

1. Наличие формальной организации.
2. Наличие базовой культуры организации.
3. Личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.
4. Подготовленность внутренней среды (членов организации).
5. Наличие известных фактов успешного развития организаций после внедрения аналогичного нововведения и или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана реформирования.
6. Пассионарный состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.
7. Уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения [19,с. 103].

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД

Высшим органом  управления является общее собрание участников общества, которое может быть очередным и внеочередным. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры. Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкретной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ СТЭП-факторов, а именно – это социальные, технологические, экономические, политические влияющих на деятельность ОАО СГОК показал, что наибольшее влияние оказывают экономические факторы. Самым значительным из них оказался фактор повышения цен на реализуемое сырье. Это значительно повысит затраты предприятия, выделенные на закупку оборудования и техники.

Внутренняя  среда организации является по существу её реакцией на внешнюю среду. Информация о внутренней среде фирмы необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ среды позволяет определить сильные и слабые стороны организации, а также своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию развития организации.

Наиболее сильными сторонами предприятия действительно являются: постоянное увеличение прибыли, высокое качество сырья, преимущества в области конкуренции. Эти три стороны получили наибольшую оценку экспертов. Наиболее реальными угрозами были признаны демпинг цен со стороны конкурентов, появление новых конкурентов и увеличение курса валют. А слабыми сторонами организации являются: не качественное сырье из-за отсутствия современного оборудования, и то, что у предприятия отсутствуют ясные стратегические цели.

На предприятии ОАО СГОК преобладает культура задачи. Это проявляется в системе власти, основу которой составляет сила специалиста.

В то же время  в организации присутствуют элементы культуры роли и культуры «власти» (работа совершается в основном из-за получения вознаграждения, сотрудниками управляют и на них влияют личным проявлением политической и экономической силы, важны правила и процедуры). Анализируя данные направления можно сказать, что наиболее оптимальными для ОАО СГОК на данном этапе развития являются стратегия диверсифицированного роста.

Первое направление предполагает развитие системы мотивации персонала, а также увеличение объемов прибыли предприятия. Второе направление в первую очередь направлено на завоевание большей доли рынка и на повышение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действия руководства предприятия будут направлены на поиск новых рынков сбыта для продажи сырья.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Условия  совершенствования организационной  культуры ОАО СГОК

 

Вырабатывая меры воздействия на организационную  культуру, исходят из основных принципов  ее формирования. Индикаторами  необходимых  перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и  абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п [20,с. 54].

В результате анализа  организационной культуры могут  быть выявлены следующие, стратегически  важные критические ситуации, когда  организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации  предполагает высокую степень совместимости  и организационной культуры. Чтобы  достичь этого, выделяют следующие  подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию.
• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации  может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит [20,с. 68].

Применение  второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину  того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры предприятия ОАО СГОК

 

Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам [21,с. 13].

Именно вместе эти  навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО СГОК относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).