Оценка и совершенствование ОАО СГОК

 

Проанализировав матрицу экспертных оценок возможностей предприятия, отметим, что: наивысшие баллы получили такие возможности как – выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение продаж сырья и положение лидера на рынке. Эти три возможности предприятия, по мнению экспертов, имеют наибольшую вероятность осуществления.

Согласно оценке экспертов, наиболее сильными сторонами  предприятия действительно являются: постоянное увеличение прибыли, высокое  качество продукции, преимущества в  области конкуренции. Эти три  стороны получили наибольшую оценку экспертов. Наиболее реальными угрозами были признаны демпинг цен со стороны конкурентов, появление новых конкурентов и увеличение курса валют. А слабыми сторонами организации являются: не высокий объем продажи сырья, то что работа преимущественно сложная, и то, что у предприятия отсутствуют ясные стратегические цели. Таким образом, приоритет для дальнейшего развития бизнеса ОАО СГОК приведена в таблице 7

 

Таблица 7.2

 Стратегии  развития бизнеса ОАО СГОК

 

№ п/п	Тип стратегии	Описание
1	А	Б
1	Стратегия развития рынка	Смысл заключается в поиске новых рынков для уже производимого сырья.
2	Стратегия развития продукта	Смысл стратегии  заключается в решении задачи роста за счет реализации нового более качественного сырья, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
3	Стратегия горизонтальной диверсификации	Предполагает  поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой.
4	Стратегия центрированной диверсификации	Эта стратегия  базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства сырья, которые заключены в существующем бизнесе.
5	Стратегия конгломеративной диверсификации	Смысл этой стратегии  в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически не связанных с уже производимым сырьем, которое реализуются на новом рынке.
6	Стратегия усиления позиций на рынке	Смысл этой стратегии  в том, чтобы фирма делала всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Проведя анализ можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами деятельности являются увеличение прибыли и услуг, высокая квалификация персонала, низкая текучесть кадров обеспечены относительно высокой заработной платой по сравнению с оплатой труда на других предприятиях в г.Старый Оскол, и тем, что данный состав работников практически не изменился со времени начала работы предприятия.

К угрозам можно  отнести факторы: рост инфляции, чувствительность покупателей к изменению цен, уменьшение числа постоянных клиентов за счета входа на рынок конкурирующих цен, возможность появления новых конкурентов, неблагоприятная политика государства, изменение в потребностях и вкусах потребителей [14,c.250].

Возможности предприятия  следующие: прочные связи с поставщиками, выход на новые рынки и более качественное сырье.

Таким образом, наиболее целесообразно  было бы внедрить стратегию концентрированного роста, которая бы заключалась в разработке более качественного сырья, тем самым можно было охватить и завоевать новые категории потребителей и составить конкуренцию на рынке, а также выход со своей продукцией на новые рынки или сегменты рынка.

Таким образом, в сложившейся ситуации наиболее приемлемой является стратегия диверсифицированного роста. Использование данной стратегии  позволит предприятию выйти на новые  рынки и удовлетворить дополнительные группы покупателей за счет увеличения более качественного сырья добываемого по новым технологиям [15,c.4].

Успешному осуществлению  данных возможностей будет способствовать хорошая организация внедрения  нового качественного сырья и положительное отношение покупателей. В связи с тем, что одним из основных достоинств является более низкие издержки обращения, чем у предприятий конкурентов, для организации было бы выгодным выбрать стратегию лидерства в низких издержках.

А реализация ее позволила бы выйти на новые рынки, а, следовательно, на дополнительные группы покупателей. Однако внедрение нового сырья и расширение ассортимента поначалу вызывают высокую стоимость продаваемой продукции, что обуславливается высокими затратами предприятия на внедрение сырья и адаптацию торгового прогресса.

 Осуществление  стратегии лидерства в низких издержках позволило бы предприятию увеличить долю рынка, в первом случае привлекая покупателей низкими ценами, а во втором наиболее плотно удовлетворяя потребности и запросы новых групп покупателей.

Однако слабое использование рекламы и мер по стимулированию сбыта является значительным минусом при реализации стратегии диверсификации, однако этот недостаток не имеет серьезного значения в случае выбора стратегии низких издержек [15,c.200].

Стратегия диверсификации немного сглаживает влияние этих факторов, так как предприятие предлагает достаточно качественный товар и в случае высоких цен покупатели, имеющие высокие доходы, будут удовлетворены ассортиментом и сервисом, а покупатели с низкими доходами будут вынуждены покупать необходимое им сырье, которое редко можно найти в продаже других предприятиях.

При анализе  внутренней среды ОАО СГОК главным фактором служит исследование экономических показателей деятельности предприятия.

Эффективность деятельности предприятия выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждое предприятие самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

Основными экономическими показателями, характеризующими результаты финансовой деятельности предприятия являются:

• розничный товарооборот сырья - один из важнейших показателей, характеризующих деятельность предприятия, который включает в себя объем проданных потребителям сырья;
• издержки обращения - это затраты труда, выраженные в денежной форме, необходимые для доведения сырья до потребителей;
• прибыль - является результативным показателем деятельности торгового предприятия, и источником формирования фондов развития и расширения предприятия;
• рентабельность.

Данный показатель позволяет полностью охарактеризовать эффективность работы предприятия.

Аналитическая работа на предприятии необходима для  того, чтобы проследить тенденции  в работе предприятия за несколько лет и объяснить причины, вытекающие из такой работы (Приложение 2).

 

 

2.2 Оценка  организационной культуры ОАО СГОК

 

Оценка Организационной  культуры - это интерпретация организационной культуры и ее элементов с позиций различных критериев (стратегии, процесса принятия решений, результатов, эффективности и т. д.).

Анализ и  оценка организационной культуры становятся наиболее актуальными проблемами вследствие:

структурных перемен, вызывающих слияние различных организационных  культур, усложнения и непредсказуемости внешнего окружения.

  Усложнение и непредсказуемость внешнего окружения - с увеличением давления на организацию внешней среды (конкуренты, государственные органы, общественность и т. д.) начинает более ярко проявляться организационная культура, ее приоритеты и ценности, то есть тот костяк, который удерживает организацию от распада и способствует приспособлению к условиям окружающей среды.

Структурные перемены, вызывающие слияние различных организационных  культур, - процессы слияния (консолидации) и поглощения одних организаций и организационных культур другими, сокращение размеров организации, превращение отдельных подразделений организации во внешние структуры и т. д.

Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п [16,c.75].

Носителями  организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется  в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

 Что касается  анализируемого предприятия можно  отметить, что с целью выявления  культуры данной организации  было проведено анкетирование [16,c.130].

Анализ существующей культуры организации ОАО СГОК с точки зрения собственной характеристики.

По результатам  анкетирования было выявлено, что  на предприятии ОАО СГОК преобладает культура задачи. Это проявляется в системе власти, основу которой составляет сила специалиста.

 В то же  время в организации присутствуют элементы культуры роли и культуры власти (работа совершается в основном из-за получения вознаграждения, сотрудниками управляют и на них влияют личным проявлением политической и экономической силы, важны правила и процедуры). Оценим культуру предприятия ОАО СГОК заполнив матрицу организационной культуры (таблица 8).

Как видно из таблицы 8 на анализируемом предприятии существуют некоторые проблемы, связанные с культурой. Это, во-первых, недостаток мотивации персонала к труду, что в дальнейшем может негативно отразиться на развитии предприятия. Также существует некоторые проблемы, связанные с выявлением вкусов и предпочтений потребителей, что объясняется отсутствием специалиста по маркетингу. В то же время можно отметить и положительные моменты:

• стремление совершенствовать и развивать свою деятельность;
• повышение производительности труда;
• наличие эффективных коммуникаций внутри организации.

Анализируя  данные направления можно сказать, что наиболее оптимальными для ОАО СГОК на данном этапе развития являются стратегии диверсифицированного роста. А именно: стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже реализуемого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет реализации товаров на уже освоенном фирмой рынке [17,c.20].

Первое направление  предполагает развитие системы мотивации  персонала, а также увеличение объемов  прибыли предприятия. Второе направление  в первую очередь направлено на завоевание большей доли рынка и на повышение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действия руководства предприятия будут  направлены на поиск новых рынков сбыта для продажи продукта.

Таблица 8.2.2

Матрица организационной культуры предприятия ОАО СГОК

 

Нормы и ценности культуры организации	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
1. Ориентация на действия	Стремление вперед, совершенствование  организации	-	Недостаточно ресурсов для реализации планов
2. Лицом к потребителю	Ориентация на потребителя	-	Выявление изменяющихся потребностей покупателей
3. Самостоятельность  и предприимчивость	Творчество и энтузиазм  поддерживается свободой действий	Отсутствие связи с  указанием начальства	Сложность при внедрении новшеств
4. Связь с жизнью  и ценностное руководство	Адаптивность к меняющимся условиям внешней среды	-	-
5. Производительность  от человека	Люди – главный  источник производительности	Недостаток мотивации  в продвижении по службе	Отсутствие сильного интереса в результатах труда
6. Свобода действий  и жестокость одновременно	Контроль за качеством  выполнения работы	Не всегда объективное  понимание обстанов	Недостаточный опыт и  квалификация

2.3 Модели формирования организационной культуры объекта исследования

 

Роль организационной  культуры состоит в формировании системы внешних и внутренних коммуникаций с тем, чтобы решить задачу совпадения или максимального  сближения основных целей организации  с целями ее членов и контрагентов.

Это является основой  для анализа и формирования общего уровня взаимодействия и решения проблем, чтобы процесс сотрудничества привел к взаимовыгоде и взаимопониманию [17,c.45].

В современной  литературе предлагаются различные  модели формирования коммуникаций и  культуры организации, на основании  анализа нами предлагается модель, наглядно определяющая значимость культуры организации при формировании системы  коммуникаций в структуре управления предприятия (рис.2.2.3).