Оценка деловых качеств государственных служащих

Кроме того, ряд компетенций  очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых  играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это  оценка компетенций участников посредством  наблюдения их реального поведения  в деловых играх. Внешне очень  похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны  под конкретные компетенции и  в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может  продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей  топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому  и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассессмент-центр рационально  использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и  среднего звена с целью выявления  потребностей в обучении, оценки его  эффективности, формирования кадрового  резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Глубинное психологическое  интервью. При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой  детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным  анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя.

Деловая оценка работника  может проводиться в статике (на определенный момент времени, например при тестировании) и в динамике (на протяжении длительного периода  времени). Последний подход дает более  объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация рабочих мест, перемещение работника по различным видам работ и должностям, медленное продвижение по службе как методы реализации стратегии управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему оценки деловых качеств сотрудников исходя из долгосрочной перспективы с учетом накопленных данных о поведении и результатах работы. Как отмечалось, после оценки отдельных деловых и личных качеств работников определяется их общая оценка: либо путем простого суммирования (например, баллов, мест по шкале рангов) или взвешенного по значимости группы качеств. При отнесении критериев и факторов в ту или иную группу исходят обычно из конфетных особенностей характера работы, должности и т.п.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях.²⁸

 

3. Аттестация кадров как основной вид деловой оценки

Деловая оценка работника  чаще всего проходит в форме аттестации. Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм деловой оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами, например Федеральным законом от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация позволяет:

– определить соответствие работника занимаемой должности;

– использовать каждого  работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;

– выявить перспективы  применения потенциальных способностей и возможностей работника;

– определить необходимость  подготовки или переподготовки работника;

– обеспечить возможности  передвижения кадров, освобождения работника  от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную  работу.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

При проведении комплексной  оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.²⁹

Примерный перечень требований, предъявляемых к руководителю 
подразделения (предприятия, организации, и т. д.).

Требования, предъявляемые  к руководителю, формируются на основе паспорта и описания рабочего места, которые разрабатываются с учетом местных условий и особенностей производства.

Паспорта и описания разрабатываются на все рабочие  места.

1. Мотивация труда,  деятельности:

– интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора;

– ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), успех и достижения;

– готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства;

– готовность к обоснованному  риску.

2. Отношение к личным  полномочиям: 

– умелое использование  власти;

– честолюбие;

– склонность к лидерству;

– понимание личных полномочий и должностной иерархии (в отрасли, на предприятии, фирме и т. д.).

3. Профессионализм и  компетентность:

– образовательный и  возрастной цензы;

– стаж, опыт работы (в  отрасли, на руководящей должности  и т. д.);

– уровень профессиональной подготовленности (знания и умения);

– самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовывать;

– умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее;

– стиль управления персоналом;

– манера работы и личная работоспособность;

– знание производства, технологий, связей с иными производствами и т.д.

4. Личные качества  и потенциальные возможности: 

– интеллектуальный уровень;

– организаторские и  коммуникативные способности;

– адаптивные возможности;

– нервно-психическая  и эмоциональная устойчивость;

– волевые качества;

– характеристики психических  процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.);

– черты характера  – доступность, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т. д.;

– хобби т.д.³⁰

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей  оценки кадров и требований, которые  ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

– объем работы;

– качество работы;

– личное поведение по отношению к другим работникам;

– дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

– инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения различают:

– очередную аттестацию – проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;

– аттестацию по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

– аттестацию для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.³¹

Опыт проведения аттестации свидетельствует о ее положительном влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов, повышение требовательности и усиление ответственности за выполнение должностных обязанностей, своевременность и качество принимаемых решений. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Функции по проведению аттестации распределяются между руководителем организации и службой управления персоналом (отделом кадров).

Кадровая служба разрабатывает  единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных  категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Контроль за проведением  аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента также осуществляет служба управления персоналом (кадровая служба) предприятия.

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы.

В состав аттестационной комиссии входят:

– председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации;

– заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров);

– секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);