Оценка деловых качеств государственных служащих

 

Показатель:

соблюдение установленных               _______________________________________________ (согласованных) сроков                  1                    2                        3                        4                        5

                                                               (редко)      (часто не    (в основном)   (с некоторыми     (всегда)

                                                                            соблюдается)                           исключениями)

 

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 1.

Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.²⁶

Показатель  оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способность  к сотрудничеству;  имеет собственное  мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен  к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом  хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает  небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.

Рис. 1. Описание количественных оценок шкалы

Следующим методом  оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической  оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод  обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 2.

 

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим  рейтингом _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________	5. _____________________________ 6. _____________________________ 7. _____________________________ Работающий с наихудшим  рейтингом

Рис. 2. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 3.

                                                                                               

Сотрудник: соблюдает все  сроки                                                                                                                имеет сложности  при координации различных задач                                                   * чувствительно реагирует на критику                                            * работает  больше, чем требуется                                            * нелегко находит  контакт с внешним окружением                                                         * в условиях дефицита времени работает безошибочно                                                   * составляет  четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)                                 *

Рис. 3. Пример использования метода альтернативных характеристик

Кроме рассмотренных  выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая  идея метода лежит в измерении  результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого  метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты — как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 4.

Показатель «Выполнение  заданий в срок»

Показатель «Коммуникабельность»

Ранжируемый сотрудник

ранжируемый

В сравнении с

A

B

C

D

E

В сравнении с

A

B

C

D

E

A

+

+

-

-

A

-

-

-

-

B

-

-

-

-

B

+

-

+

+

C

-

+

+

-

C

+

+

-

+

D

+

+

-

+

D

+

-

+

-

E

+

+

+

-

E

+

-

-

+

Наивысший рейтинг у  сотрудника В

Наивысший рейтинг у  сотрудника А

Рис. 4. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

Многосторонность  деловой оценки персонала достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные  листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с  мнением большинства оценщиков.²⁷

Особое место в оценке личных качеств работника занимает тестирование, когда сначала путем соответствующих испытаний выясняется наличие у работника определенных деловых качеств а затем дается оценка уровня этих качеств в виде конкретной величины (коэффициента или суммы баллов) по заранее подготовленной шкале.

По своему содержанию различают три группы тестов:

* квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника; 

* психологические, дающие  возможность оценить личностные  качества работника;

* физиологические, выявляющие  физиологические свойства человека.

Психологические и физиологические  тесты широко используются при профориентации и отборе работников для освоения ряда профессий. Применительно к  руководителю выделяются тесты для  характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношения его с коллективом, здоровья и работоспособности .

Положительные стороны  тестовой оценки в том, что она  позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев  и факторов, а недостатки - в трудоемкости разработки тестов, а также в том, что тесты определяют способности работника на какой-то определенный момент времени. Однако оценивая потенциальные способности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что  они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную  устойчивость, коммуникабельность. И  очень плохо измеряют сложные  факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

В оценке руководителей  высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого  состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа. Точность получаемой информации высока. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в  ситуациях дефицита времени, когда  нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности  в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна  неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.