Мотивация трудовой деятельности

 

     Основную  долю среди работающих по трудовому  стажу занимают сотрудники от 10 до 15 лет. Это свидетельствует о том, что в организации сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.

     В теоретической части исследования было указанны методы управления мотивации труда персонала на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации труда персонала в МОУ ДОД «Успех».

     Как и в любой другой организации, в МОУ ДОД «Успех» существуют должностные инструкции и нормирование труда, что относится к методам организационного воздействия.

     Заработная  плата представляет собой компенсацию  трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой  организации используется повременная  форма оплаты труда, т.е. уровень  оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Творческий труд трудно измерить и контролировать его качество, поэтому такая форма  оплаты труда является предпочтительной для образовательных учреждений дополнительного образования. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений  между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МОУ ДОД «Успех» является бюджетной организацией и полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.

     В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется  по единой методике (на основе трудового  стажа). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между  работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит  сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

     МОУ ДОД «Успех» муниципальное предприятие и в нем существует: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.

     Все перечисленное выше относится к  экономическим методом стимулирования труда персонала.

     Личный  пример руководителя своим подчиненным  является социально-психологическим  методом управления мотивацией труда  персонала в МОУ ДОД «Успех». По данным опроса работников данного учреждения, директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

     - высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

     -     широта взглядов, эрудиция;

     -  поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

     -     высокие моральные качества;

     -     внутренняя и внешняя культура;

     -     честность;

     -  справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;

     -    умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

     -   контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;

     -  умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

     Миссия  МОУ ДОД «Успех»: организация полноценного досуга детей школьного и дошкольного возраста; воспитание патриотического начала; создание условий для самовыражения воспитанников; пропаганда здорового образа жизни.

     Данная  миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

     -   миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

     -  миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

     - миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Целью МОУ ДОД «Успех» является развитие творческого потенциала личности ребенка.

     Миссия  и цель учреждения являются ориентирующими условиями, т.е. каждый сотрудник МОУ  ДОД «Успех», связанный непосредственно с его основной деятельностью, удовлетворяет личные потребности и одновременно работает на реализацию целей организации.

     Ежегодно  в Астрахани проводится конкурс на лучшего педагога дополнительного образования. Педагоги всех городских учреждений дополнительного образования выставляют своего конкурсанта - лучшего, по их мнению, в их организации. Конкурс проходит в два этапа, в конце определяется победитель, который получает денежное поощрение. Педагоги из МОУ ДОД «Успех» каждый год принимают участие в данном мероприятии и неоднократно становились его лауреатами. Т.к. участника конкурса выбирает весь коллектив организации посредством голосования, то это создает дополнительный мотивирующий фактор: начинается конкуренция между педагогами дополнительного образования.

     В рассматриваемой нами организации  существуют моральные санкции и  поощрения. Моральные санкции в  виде выговоров и замечаний имеют  силу мотивационного воздействия в  силу авторитета личности директора. Что  касается моральных поощрений, то в  МОУ ДОД «Успех» в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие. 
 
 
 

Глава 3. Выводы и предложения

3.1. Предложения по  улучшению мотивации  труда персонала  в МОУ ДОД «УСПЕХ»

     Проведенный анализ мотивации труда персонала  работников МОУ ДОД «Успех» показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

     Проведенное исследование позволило разработать  следующие предложения.

     Изучив  имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, я попыталась разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников МОУ ДОД «Успех», которая применима для различных категорий персонала.

     Модель  включает следующие этапы по организации  системы мотивации и ввода  ее в действие:

     1. Заключение договора между работниками  и работодателем, который определяет  все условия мотивирования наемных  работников.

     2. Разработка форм материального  и нематериального стимулирования  наемных работников.

     3. Разделение работников организации  по группам в зависимости от  размера оплаты труда.

     4. Обоснование механизма участия наемных работников в доходах организации.

     5. Разработка системы гибких социальных льгот.

     Рассмотрим  эти этапы подробнее.

     На  первом этапе заключается договор  между администрацией организации (работодателем) и профсоюзом. В нем  должны быть отражены:

     -   размер минимальной тарифной ставки;

     -   порядок компенсации заработной платы;

     -   тарифные коэффициенты для всех работников;

     -   формы участия наемных работников в доходах предприятия;

     -   формы, размеры и порядок предоставления социальных льгот.

     С помощью такого договора система  мотивирования становится понятной наемным работникам организации.

     На  втором этапе разрабатываются конкретные формы мотивирования работников организации. Они включают определение  тарифных ставок в зависимости от категории персонала, размер доплат и надбавок, определение порядка  начисления размеров премий.

     На  третьем этапе происходит распределение  по группам в зависимости от оплаты труда. Система оплаты труда работников организации конкретизируется и  принимает законченный вид. Основой  любой заработной платы является тарифная ставка. Однако старая тарифная система заметно устарела, так  как она не учитывает цену профессии  на рынке труда. Соответственно, это  выдвигает требование создания на каждом предприятии, в организациях собственной  тарифной системы, которая бы была приспособлена  к приоритетам их конкретной деятельности, к имеющейся у них производственно-технической  и организационной структуре.

     Например, Е. Елизаров [8] предлагает определять тарифную ставку как совокупность трех показателей:

     ТС = К + О + Н, где

     ТС - тарифная ставка;

     К - квалификация;

     О - ответственность;

     Н - напряженность труда.

     Но  мне кажется, что необходимо основой тарифной системы сделать уровень образования того или иного работника. На мой взгляд, кризис в системе оплаты труда в нашей стране произошел во многом из-за того, что образование потеряло свой авторитет как главный фактор в оплате труда работников. Тогда как в странах с развитой экономикой, например, в Германии, тарифный разряд, присваиваемый работнику, в первую очередь, зависит от образования. Только после уровня образования, по моему мнению, можно оценивать остальные факторы при определении тарифной ставки. К другим факторам, например, можно отнести опыт, уровень ответственности, напряженность труда и некоторые другие.

     Исходя  из выше сказанного, был разработан собственный вариант построения тарифной системы и определения тарифных ставок работникам предприятий такого типа. Принципами этого метода являются:

     -  определение минимальных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

     - распределение работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

     -    определение конкретных разрядов;

     -  определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

     Таким образом, целесообразно применять следующие модели определения тарифных разрядов работников.

     Модель  определения тарифной ставки для директоров и заместителей:

     ТС = УР + РП + ФПМ + С, где

     ТС - тарифная ставка;

     УР - уровень управленческой работы;

     РП - число работников, находящихся  в подчинении;

     ФПМ - среднегодовая стоимость фонда, сформированного за счет проведения платных мероприятий и концертов;

     С - стаж работы на предприятии.

     Модель  определения тарифной ставки для  служащих и специалистов:

     ТС = ПО + С + НС + ОТВ + Д, где

     ТС - тарифная ставка;

     ПО - профессиональное образование;