Теория постановки целей утверждает,
что качество и уровень исполнения работы
в значительной степени зависят от таких
характеристик целей как: сложность; специфичность;
приверженность. Эти характеристики воздействуют
на цель, усилия, которые затрачивает человек.
Чем более сложные цели ставит человек,
тем лучших результатов он добивается.
Приемлемость целей определяется
тем уровнем, до которого человек воспринимает
цель как свою собственную. Поэтому менеджер
должен осознавать значимость, важность
осуществляемых действий, которые делают
цель достижимой, выгодной и справедливой
в глазах служащего.
Теория равенства (С. Адамс)
рассматривает в основе мотивационного
процесса взаимоотношения человека с
организацией. Данная теория базируется
на следующих аспектах. Человек рассматривает
оценку своих действий руководством с
позиции справедливости и несправедливости.
Он проводит сравнение оценки своих действий
и полученного за них вознаграждения.
Нормой считается отношение
оцененных затрат к воспринятому вознаграждению.
Норма первого типа характеризует это
соотношение в глазах самого работника
в отношении к нему. Норма второго типа
отражает отношение воспринятого вознаграждения
других к их затратам. Для человека важно,
как соотносится его норма с нормой других.
Если нормы равны, то человек даже при
меньшем вознаграждении ощущает справедливость.
Теория равенства приводит
к выводам для конкретной практики управления
людьми в организации.
В отличие от содержательных
теорий мотивации, процессуальные теории
мотивации анализируют то, как человек
распределяет усилия для достижения различных
целей и как выбирает конкретный вид поведения
[48, С. 49]. Согласно процессуальным теориям
поведение личности является также функцией
его восприятия и ожиданий, связанных
с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения. Имеется
три основных процессуальных теории мотивации:
теория ожидания, теория справедливости
и модель Портера – Лоулера.
Теория ожиданий базируется
на теоретическом положении о том, что
наличие активной потребности не является
единственным необходимым условием мотивации
человека в достижении определенной цели.
Человек должен надеяться на то, что выбранный
им тип поведения действительно приведет
к удовлетворению или приобретению желаемого
им результата. При анализе мотивации
к труду теория ожидания подчеркивает
важность трех взаимосвязей: затрат труда
– результаты; результаты – вознаграждение
и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении затрат
труда – результатов – это соотношение
между затраченными усилиями и полученными
результатами. Ожидания в отношении результатов
– вознаграждений есть ожидания определенного
вознаграждения или поощрения в ответ
на достигнутый уровень результатов. В
двух случаях, если человек не будет ощущать
четкой связи между достигнутыми результатами
и желаемым поощрением или вознаграждением,
мотивация трудовой деятельности будет
ослабевать [13, С. 44].
Валентность – это предполагаемая
степень относительно удовлетворения
или неудовлетворения вознаграждения.
Если валентность низка, т.е. ценность
получаемого вознаграждения для человека
не слишком велика, то теория ожиданий
предсказывает, что мотивация трудовой
деятельности и в этом случае будет ослабевать.
В отличие от теории ожиданий
теория справедливости постулирует, что
люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и затем соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную
работу. Основной вывод теории справедливости
для практики управления состоит в том,
что пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение,
они будут стремиться уменьшать интенсивность
труда.
Модель Портера – Лоулера [19,
С. 117; 49, С. 36]. В предложенной модели фигурирует
пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение
степень удовлетворения. Согласно модели
Портера – Лоулера достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником усилий,
его способностей и характерных особенностей,
а также осознания им своей роли. Уровень
приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью
уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой
определенный уровень вознаграждения.
Таки образом, в трудовой мотивации
мотив- это непосредственное побуждение
работника к деятельности (работе), связанное
с удовлетворением его потребностей. Поведение
человека обычно определяется не одним
мотивом, а их совокупностью, в которой
они могут находиться в определенном отношении
друг к другу по степени их воздействия
на поведение человека. Мотив труда формируется,
когда трудовая деятельность является
основным условием получения блага, с
помощью которого человек может удовлетворять
свою потребность. Руководителю для эффективного
выполнения мотивирующей функции персонала,
необходимо разрабатывать систему стимулирования.
1.3. Мотивационная
деятельность предприятия
Объективной особенностью мотивационной
работы является то, что каждый специалист
в коллективе работает на свой финансовый
результат. Создать здесь общую финансовую
цель достаточно сложно. Это, в свою очередь,
определяет наличие центробежных тенденций
в коллективе, а иногда и избыточное самомнение
отдельных сотрудников.
Мотивация - это разница
между тем, кем работник видит
себя сейчас и его представлениями
о том, чего он может достичь
в компании в будущем. Следовательно,
это не что иное, как предоставление
фирмой возможностей сотруднику
для решения задач своего поэтапного
развития. Вместе с тем, цели мотивации
носят не личный, а общефирменный
характер. Сказанное позволяет сформулировать
принципы мотивационной работы
- руководству требуется
постоянно изучать личностные
устремления сотрудников, влиять
на них, управлять ими для их
согласования с этапами развития
и целями подразделений и компании
в целом;
- организационная часть
мотивационной работы должна
носить общефирменный, характер, а
вот ее прикладная часть - реализовываться
исключительно методами индивидуальной
работы. Главное - понимать, чего хочет
человек: большей ответственности
или денег; креатива или формализации;
карьеры или социальных благ;
а затем в этих категориях
выстраивать стратегию его персональной
мотивации;
- организационная часть
мотивационной работы должна
выполняться специалистом (специальным
подразделением), а вот ее прикладная
часть - руководителями подразделений
компании (для этого их должны
обучать профессионалы);
- недопустима материальная
"недомотивация". Если работник
достиг и личных и коллективных
целей, но не получил того, что
обещано, то он будет плохо
работать или уволится;
недопустима материальная
"перемотивация". Это ведет
к скрытым и открытым деловым
конфликтам в коллективе;
- если материальные обещания
руководства подразделения и
фирмы будут не всегда совпадать
с реальностью, то сотрудники
не будут заинтересованы в
своем вкладе в развитие компании;
- оптимальная мотивация
заключается не только в материальном
вознаграждении, но и в моральном
стимулировании. Сотрудник может, за
отчетный период, достичь поставленной
перед ним цели и получить
то, чего он ожидал, а может
достигнуть и большего, увидеть
другие горизонты. В этом случае
возрастает его эмоциональная
составляющая, которую надо также
удовлетворять и развивать.
- на завершающем этапе
выполнения ранее поставленных
задач перед сотрудниками надо
обозначать новые цели. Если они
сложнее и масштабнее предыдущих,
то мотивация окажется более
эффективной. Проблема состоит в
том, что в рутинной работе
персонала, руководителю подразделения
надо постоянно находить новые
мотивы и пути развития. Если
нет новых горизонтов в развитии
подразделений или компании в
целом, то и мотивация каждого
сотрудника, даже при идеально
разработанной ее системе, не
может быть успешной. Отсюда следует
вывод: мотивация, это не временная
авральная компания, а повседневная,
кропотливая работа, успех которой
зависит от состояния и перспективностибизнеса;
- при "профессиональном
выгорании" специалиста, вследствие
монотонности процессов его деятельности
или сопротивления рынка, необходимо
принимать безотлагательные меры.
Поскольку воспитательные беседы
здесь не могут быть эффективными,
то уместными оказываются следующие
пути:
-положительная или отрицательная
стимуляция (молодой сотрудник);
-продвижение по службе (ценный
сотрудник);
-увольнение (бесперспективный
сотрудник).
В наш динамичный век остановиться
на месте - это все равно, что встать против
течения реки. Альтернатива такова: либо
ты развиваешься, либо деградируешь. А
"профессиональное выгорание" - это
не что иное, как капитуляция перед трудностями
на пути своего профессионального роста;
-если сотрудник относится к
психологическому типу "плывущий по
волнам", не воспринимает этапов и целей,
то он влачит бесцельное существование
и заражает этим других. В таком случае
его невозможно мотивировать - надо расставаться;
- если фирма перспективна, цели
и задачи нарастают, вопрос мотивации
организован и частью делегирован в подразделения,
а развитие стоит на месте, то виноват
не персонал, а руководители подразделений,
которые не могут формулировать частные
цели своих коллективов, ставить задачи,
а также мотивировать работников в доступном
им диапазоне:
-материально (в рамках делегированной
компетенции);
-морально (где они должны быть
инициаторами, как в делегированной мотивации
персонала, так и в общефирменных подходах
к этой проблеме. Нематериальные формы
мотивации играют в работе руководителей
подразделений особую роль, как один из
важных рычагов управления при достижении
поставленных целей). Объективной особенностью мотивационной
работы в подразделении является то, что
каждый специалист работает на свой финансовый
результат. Создать здесь коллективную
финансовую цель достаточно сложно. Это,
в свою очередь, определяет наличие центробежных
тенденций в коллективе, а иногда и избыточное
самомнение отдельных сотрудников. Вместе
с тем, объединяющий характер носит распределение
клиентских баз, оценка труда, мотивация,
обучение, наставничество, обеспечение
связи с другими подразделениями фирмы
при решении своих задач и т.п. Умение руководителей
подразделений использовать эти виды
мотивации можно рассматривать как один
из факторов оценки (а возможно и поощрения)
их труда.
Под материальной мотивацией,
как правило, понимают денежную компенсацию
в виде фонда оплаты труда (далее ФОТ) и
дополнительных выплат. Здесь есть политический
вопрос: специалисты компании - это статья
затрат или олицетворенный фонд развития
предприятия? Ответ руководства на него
определяет как содержание, так и направленность
материальной мотивации в компании.
При определении структуры
оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо
четко определить понятие "продукт
компании" и степень причастности к
нему всего персонала. С этой точки зрения,
любой бизнес условно можно разделить
на две части: ту, которая формирует продукт
и ту, которая его продает.
К первой группе относятся все
подразделения, которые не имеют отношения
к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты
работы сотрудников этих подразделений,
составляет фиксированный оклад, который,
собственно говоря, и учитывается как
ФОТ (договорные суммы, включающие в себя
и то, что начисляется по штатному расписанию).
Вместе с тем, деятельность этих подразделений,
через внутрифирменную работу с продуктом,
оказывает совершенно определенное влияние
на качество продаж. Для того чтобы мотивировать
их положительное воздействие, сотрудникам
этих подразделений доплачиваются бонусы
в размере 1-10%, в зависимости от результатов
деятельности (эффективности продаж) компании
за отчетный период.
Ко второй группе относятся
те подразделения, которые формируют и
расширяют клиентские базы. Пользуясь
терминологией современного финансового
менеджмента, они являются "центрами
прибыли". Остальные - "центры затрат"!
Фиксированная часть оплаты сотрудников
этих подразделений составляет, как правило,
20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся
часть денежной компенсации не является
фиксированной и представляет собой согласованный
процент от сделок. С одной стороны он,
как компенсатор трудозатрат, напоминает
ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию
специалиста по продажам на большее количество
и лучшее качество сделок.
Простое, а тем более, необоснованное
повышение зарплаты может иметь только
краткосрочный эффект, но не будет способствовать
заинтересованности в дальнейшем развитии.
Сильно переплатив, человека тоже можно
демотивировать, и последствия будут самыми
разными и непредсказуемыми: от привычки
почивать на лаврах, до деструктивного
страха потерять "такие!" заработки. В материальной мотивации большое
значение имеет также и справедливость
оплат. С фиксированными должностными
окладами, как правило, все ясно. А вот
справедливость бонусов - вопрос! Наиболее
верный путь - применение к ним "поправочных
коэффициентов", учитывающих: