Мотивация и стимулирование персонала

 

Проанализировав таблицу 4 можно сделать  вывод о том, что в Магазине основную долю персонала составляют мужчины, это около 68,42% и 67,07% от общей  численности ППП, в 2009г. и в 2010г. соответственно. При этом темп роста численности среди женщин за 2009,2010г. был выше, чем у мужчин и составил 112,5% и 105,77% соответственно.

Если рассмотреть возрастную структуру  ППП (см. рис.3), то основную долю составляют работники с возрастом от 20 до 30 лет, как за 2009г, так и за 2010г. Однако отмечен за 2009,2010гг. значительный рост численности работников с возрастом от 30 до 40 лет, так численность увеличилась в 1,31 раза. Самый низкий темп роста отмечен среди группы работников  до 20 лет, который составил 60 % соответственно. Такое явление свидетельствует об активной политике предприятия по привлечению более опытных специалистов.

Рис.3.  Динамика персонала по возрастному  признаку

     

В ООО «М.видео-Центр» Магазине №150 как в 2009, так и в 2010 годах, преобладает группа работников со средним профессиональным образованием и составляет около 52,63% и 46,34% от общей численности ППП соответственно. Также в 2009г. наблюдается тенденция привлечения на предприятие специалистов с высшим и незаконченным высшим образованием, численность которых возросла в 1,19 и 2,2 раза соответственно. Зато самый низкий темп роста у группы работников, имеющих среднее специальное образование (95,00%) и среднее общее(80,00%). В целом можно утверждать, что за 2009,2010гг. уровень образованности работников предприятия значительно возрос, при наблюдаемом увеличении численности в группах с высшим и незаконченным высшим образованием и снижением в численности в группе со средним общим.

Несмотря на некоторую потерю опытных  работающих (15-20 лет – 60,00%, от 25 до 30 лет – 50,00%) наблюдается тенденция закрепления кадров, кадров вновь прибывших, молодых, набирающихся опыта, за которыми будущее.  Так за 2009,2010гг. произошло  увеличение работников со стажем до 1 года в 1,18 раза, а также увеличение численности работников со стажем от 1-5 лет в 1,13 раза. Основную часть работников в 2010г. составляют группы со стажем от 1 года, от  1-5лет и  6-10 лет и составляют соответственно 23,17%, 50,00% и 15,85% от общей численности ППП.

Процесс движения кадров изучается при помощи показателей указанных ниже. В таблице 5 приведены рассчитанные показатели движения персонала.

    Таблица 5

Показатели движения персонала

Показатели	2009	2010	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников	76	82	107,89
Принято в течение года новых  работников	20	15	75,00
Выбыло работников	17	10	58,82
- уход на пенсию, на учебу,  в армию	3	1	33,33
- по собственному желанию	12	8	66,67
- за нарушение дисциплины	2	1	50,00
Оборот по приему, %	26,32	18,29	69,49
Оборот по выбытию, %	22,37	12,2	54,54
Общий оборот, %	48,68	30,49	62,63
Текучесть кадров, %	18,42	10,98	59,61
Постоянство кадров, %	77,63	87,80	113,10

 

Расчет показателей движения персонала:

Оборот по приему работников ( О_пр):

 

                 (1)

где Ч_пр – количество принятого на работу персонала

       Ч_ср – среднесписочная численность персонала

O_пр = (20/76)´100% = 26,32% (2009 год)

                    O_пр = (15/82)´100% = 18,29% (2010 год)

                                 

Oборота по выбытию (O_в):

 

       (2)

где Ч_в – количество уволенных по всем причинам

                    O_в = (17/76)´100% = 22,37% (2009 год)

                    O_в = (10/82)´100% = 12,2%   (2010 год)

 Общий оборот (О_об):

 

    (3)

                    О_об = ((20 + 17)/76)´100% = 48,68% (2009 год)              

                    О_об = ((15 + 10)/82)´100% = 30,49% (2010 год)

Текучести кадров (O_т):

 

        (4)

где Ч_ув – численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины

                    O_т = (14/76)´100% = 18,42% (2009 год)            

                    O_т = (9/82)´100% = 10,98%   (2010 год)

Постоянство кадров (O_пс):

 

     (5)

где Ч_прор – количество работников, проработавших весь год

                   O_пс = ((76 – 17)/76)´100% =77,63 % (2009 год)             

                    O_пс = ((82 – 10)/82)´100% = 87,80% (2010 год)

Как видно из таблицы 5 в 2009 году было принято меньше работников (15 чел.) по сравнению с 2010 годом (20 чел.). Это связано с закреплением работников на своих рабочих местах, поэтому коэффициент оборота по приему в 2010 году меньше, чем в 2009 и составил соответственно 18,29% и 26,32 %.

Выбыло работников в 2009 году больше (17 чел.), чем в 2010 г. (10 чел.). Следовательно, коэффициент оборота по выбытию в 2010 г. меньше его же в 2009 г.  на 10,17%

В итоге коэффициент общего оборота  в 2010 году ниже коэффициента в 2009 году на 18,19%.

Коэффициент текучести кадров и  постоянства кадров имеют обратную зависимость. В 2009 г. коэффициент текучести кадров (18,42%) был больше, чем в 2010 г. (10,48%), а коэффициент постоянства кадров был меньше в 2009г., чем в 2010г. В целом показатель текучести кадров свидетельствует о том, что в магазине №150 наблюдается высокая текучесть кадров, как в 2009, так и в 2010 годах, т.к. в обоих случаях коэффициент текучести выше  нормы.(3-5 %).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5.Организация оплаты труда 

Согласно штатному расписанию в М.видео все должности назначаемые. При подборе кадров ориентация идет на профессионализм, квалификационные требования, личностные качества кандидата, стаж и опыт работы по специальности.

Управление персоналом  осуществляется в рамках действующего законодательства, а также “Правилами внутреннего трудового распорядка  ООО «М.видео Менеджмент» . Эти правила имеют своей целью способствовать дальнейшему укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени и высокому качеству работ.

При рассмотрении организации  оплаты труда следует дать определение  понятию «заработная плата». «Заработная  плата есть элемент дохода наемного работника, форма экономической  реализации права собственности  на принадлежащий ему ресурс труда».

В М.ВИДЕО используется простая повременная и повременно-премиальная  форма оплаты труда по установленным размерам и в соответствии с должностным окладом, часовой тарифной ставкой, соответствующим условиям трудового договора и действующим «Положением по оплате и стимулированию труда в ООО «М.видео Менеджмент».

Повременная форма характеризуется  тем, что заработная плата работнику  начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и  установленной тарифной ставкой или окладом. При применении таких форм оплаты труда следует соблюдать некоторые условия: вести строгий учет и контроль за фактически отработанным временем каждого работника с обязательным отражением времени простоя, правильно присваивать категорию работникам, оптимально организовать труда на каждом рабочем месте, обеспечивая эффективное использование рабочего времени.

В организации нет единой разрядной тарифной сетки(ЕТС).Оклады и тарифные ставки устанавливаются в соответствии со схемой ранжирования персонала по категориям и должностям. Указанная процедура производится путем согласования с отделом компенсаций и льгот Дирекции по персоналу и генеральным директором общества. При определении размеров окладов и тарифных ставок берется в расчет  следующие критерии: средняя заработная плата на соответствующей должности в регионе, размер заработной платы на аналогичных должностях в конкурирующих фирмах, максимально допустимый размер фонда заработной платы соответствующего подразделения.

На рис.4. представлена дифференциация базовых месячных окладов и фактической  заработной платы за март 2009г., исходя из него можно сделать вывод, что  различия между базовой частью и  фактической присутствует у тех  штатных должностей, которые непосредственно участвуют в торговом процессе: продавцы, кассиры, менеджеры, директор магазина.

Рис.4. Дифференциация базовых месячных окладов и фактической заработной платы (Март 2009)

Проведя анализ дифференциации между  самым максимальным и минимальным базовым и фактическим окладом, можно сделать вывод, что минимальный оклад представлен у продавца, а максимальный у директора магазина, последний превышает минимальный базовый и фактический соответственно в 6,38 и 4,81 раз (см,рис.5.)

 

 

 

 

 

            Рис.5. Дифференциация окладов штатных должностей

            в ООО «М.видео-Центр» за март 2009г.

 

 

Заработная плата специалистов и служащих, не участвующих непосредственно  в торговом процессе состоит из одной  основной части- должностного оклада. По итогам работы за год им выплачивается  премия примерно в размере 20% от оклада.  Заработная плата торгового персонала, кассиров, директора магазина и менеджеров соответствующих отделов состоит из двух основных частей:

1. Основная часть - должностной оклад/ часовая тарифная ставка.

2. Стимулирующая часть- организация  премирования.

Премии распределяются в соответствии объемом продаж отдела. По каждому отделу высчитывается прибыль от продаж, т.е. из общего объема продаж отдела вычитаются затраты по соответствующему отделу. Все товары  поделены на следующие категории: Hit (хит продаж),Sale (товары со скидкой),Normal (товары без скидок и не являющиеся лидерами продаж), для каждой категории коммерческой дирекцией устанавливаются коэффициент(процент от прибили) для определения премиального фонда отдела. После того, как эта сумма установлена, переходят к расчету премии по каждому сотруднику. Для этого определяют премиальную ставку на основе деления общего премиального фонда отдела на общее количество отработанных часов сотрудников. Премиальная ставка у руководителей, как правило, больше, чем у торгового персонала. Далее рассчитывается сумма индивидуальной премии работника, путем умножения премиальной ставки на количество отработанных часов в текущем месяце, из полученной суммы вычитаем налог на доходы с физических лиц, получается сумма к выдаче.

Таким образом, размер премии рассчитывается исходя из общих продаж отдела, а  не из индивидуальных. Такая система  премирования позволяет сплотить коллектив, сформировать команду единомышленников, которые идут к общей цели организации, предотвращает конфликты, связанные с «ловлей» клиентов. Однако и имеет свои недостатки: не позволяет четко определить трудовой вклад отдельного работника, может спровоцировать конфликт, связанный с внесением трудового вклада одного работника и отсутствием такого у другого сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теоретические основы стимулирования труда

           2.1. Мотивация трудовой деятельности персонала

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредствам воздействия на других людей. [3, с360]

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.                                                                               Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не только собственниками средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. [4, c483]

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей  организации.[5, c361]

Мотивация – это процесс  сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием  внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.[5, c361] В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация может быть внутренней и внешней (см.рис.6)

Рис.6. Виды мотивации

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет  реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может  быть трех видов: административная, экономическая, статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т.п. Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности.