Лекции по "Менеджменту организаций"

Теория Х:

В соответствии с теорией Х руководитель  имеет следующие предположения относительно персонала:

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклониться от работы, насколько это возможно.
2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных перед организацией целей.
3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли. Он  стремиться избежать ответственности. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Теория Y:

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.
2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены.
3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этой цели.
4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия,  не  только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при  решении организационных проблем часто встречаются у людей.
6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

Работники поступают  по теории Х или Y в зависимости  от того, какой теории придерживается их руководитель.

 

 

 

Тема 7. Коммуникации в  организации

 

7.1. Понятие коммуникации и структура  коммуникативного процесса

Коммуникация – передача информации от одного человека к другому.

Поскольку деятельность людей организована, то можно говорить о процессах коммуникации в организации. В организации процессы коммуникации выполняют две функции:

1. Представление информации  лицу, принимающему решения. Проблема здесь заключается в следующем: лицо, принимающее решения, т.е. руководитель постоянно перегружен, поэтому ему нужно предоставлять определенное количество информации и в определенное время
2. Коммуникация связывает организацию воедино, т.е. связывает разные части организации. Как только нарушается процесс коммуникации, организация разваливается.

Рассмотрим структуру  любого коммуникационного процесса.

 

      Канал информации                         

Функция:           Кодировка            Передача                    Расшифровка

  информации             информации      информации

Любые связи между  людьми характеризуются: направлением, содержанием, каналом информации. Каналы информации бывают различными: устный неофициальный, устный официальный, письменный, телефонный и т.п. Любая коммуникация это связь между двумя полюсами - отправителем и получателем информации. Отправитель кодирует информацию и направляет в канал коммуникации. По этому каналу она попадает  к получателю, который ее раскодирует. Информация теряется, если у людей разные коды, или не работают каналы коммуникации, или существуют личностные барьеры коммуникации, когда получатель или отправитель блокирует определенную часть информации или искажает ее в силу личностных причин. Барьеры разрушают процессы коммуникации.

 

В организации система  коммуникаций состоит из 2-х систем, связанных друг с другом:

1. Формальная коммуникативная система.
2. Неформальная коммуникативная система.

 

7.2. Формальная коммуникативная система

Формальные коммуникативные  связи совпадают с формальной организационной структурой организации, т.е. по вертикальным и горизонтальным связям. Это официальные, должностные связи. Здесь информация идет в трех направлениях: сверху-вниз (распоряжения, указания), снизу-вверх (отчеты, просьбы и т.п.), а также по горизонтали. Чем более формализована организация, тем более официально происходит передача информации. Эта система часто искажает информацию.

Барьеры:

1. Искажение сообщений. Возможные причины:

• непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях;

• сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы;
• в результате фильтрации;
• из-за статусных различий;
• из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации.

2. Информационные перегрузки – превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию

3. Неэффективная структура организации – чем больше в организации количество иерархических уровней, тем больше вероятность искажения информации
4. Некомпетентность персонала
5. Неэффективный способ организации работ и распределения задач
6. Конфликты как между подразделениями, так и между людьми

 

7.3. Неформальная коммуникативная система

Поскольку в организации  между  работниками возникают  неформальные отношения, то можно говорить о неформальной коммуникативной системе. Формой неформальной коммуникации являются сплетни и слухи. При этом информация:

• во-первых, искажается,
• во-вторых, процесс передачи информации осуществляется во всех направлениях: каждый работник организации становится источником новой информации. Поэтому неформальная коммуникативная система принимает форму “виноградная ветви”.

Управление неформальной системой коммуникации крайне затруднено. Разрастается, если существуют проблемы с формальной.

 

 

 

Тема 8. Принятие управленческих решений

 

8.1. Принятие управленческого решения

Основная деятельность менеджера связана с принятием  решений, по ней он оценивается.

Принятие решения - выбор способа деятельности из нескольких возможных альтернатив. Альтернатива – это способ действия, который запрещает все другие действия.

Классификация УР:

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам   воздействия: общие и частные;
• по   времени   действия: стратегические, тактические и оперативные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам   переработки информации: алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
• по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные.

Выделяют     следующие     методы     принятия     управленческих     решений:

аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений.

 

Типы решений:

• индивидуальные – касаются лишь одного человека и им же принимаются, т.е. решения типа «сам за себя» (выполнить тем или иным способом трудовую операцию)
• инженерные – сущность состоит в «решении задачи» вне зависимости от управления людьми (конструктор, технолог, экономист решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии, при этом сами они часто не имеют ни одного подчиненного)
• управленческие – это элемент отношений руководства-подчинения, т.е. они принимаются «за других» и выступают как проявление власти в организации

 

Различают две категории  решений:

• Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и совсем исключается.
• Незапргораммированные решения – те, что требуются в новых, нестандартных, внутренне не структурированных ситуациях, связанных с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру.

 

В истории менеджмента  было разработано множество теорий принятия управленческих решений.  Все они исходят из двух разных посылок или допущений относительно природы менеджерского труда. Поэтому можно говорить о 2-х моделях принятия решений: нормативной и дескриптивной теории принятия управленческих решений.

 

8.2. Нормативная модель принятия решений

Это модель рационального  принятия решений. Согласно этой модели человек является рациональным существом, мышление, деятельность и поведение  которого определяются исключительно  рациональными мотивами. Рациональность – основная характеристика этой модели.

Согласно этой модели алгоритм процесса принятия решений  заключается в следующем:

1. Формулировка проблемы
2. Поиск альтернатив
3. Формирование критериев оценки
4. Оценка альтернатив по критериям
5. Выбор решения (наилучшей альтернативы)

Таким образом, согласно этой модели решения – это логическое взаимодействие “средства-результаты”, причем результаты (цели) на одном уровне становятся средством, с помощью которого будут достигнуты цели на вышестоящем уровне. Поведение при принятии решений характеризуется целенаправленностью, когда оно ориентировано на достижение цели. Оно рационально в той мере, в какой направлено на достижение предварительно поставленных целей. Данная модель называется еще нормативной, ибо она задает нормы мышления и деятельности менеджеру.

Эта модель ограничена по ряду следующих факторов:

• во-первых, человек по своим психологическим характеристикам не является абсолютно рациональным существом. Зачастую его решения принимаются под влиянием нерациональных мотивов
• во-вторых, в реальности всегда действует принцип ограничения рациональности, связанный с отсутствием полноты информации о ситуации принятия решения. Рациональность ограничивают следующие факторы:

1. Определение  проблемы – трудный процесс, требующий своего исследования. Часто симптом, принимают за суть проблемы и, соответственно, борются с симптомами.

2. Проблемы связаны друг с другом. Решая одну проблему, мы натыкаемся на другую.
3. Человек не представляет – чего действительно он хочет, но он знает – от чего хочет уйти.
4. Человек не берет все альтернативы. Берет лишь до тех пор, пока не дойдет до первой лучшей.
5. Проблема и средства ее решения связаны между собой.
6. Поиск решения проблемы часто стоит денег.
7. Ограничение на время.
8. Часто неизвестно, какая информация имеет отношение к делу. Кроме того, информация искажается. Человек всегда увеличивает число благоприятных событий и уменьшает вероятность неприятных.

• в-третьих,  можно говорить об особенностях управленческих проблем, которые тоже запрещают применение нормативной модели:

1. Проблем, которые можно решать по правилам, очень мало.
2. Менеджер имеет дело с цепью проблем.
3. Управленческие проблемы плохо измеряются.
4. Руководитель может относиться к проблеме предвзято: рационализирует ее – оправдание уже ранее сделанных неправильных действий.
5. Менеджер может несознательно учитывать ожидания окружения.