Лекции по "Менеджменту организаций"

3-й этап. Построение общего портфеля  фирмы.

 На основании оценок  рыночной привлекательности   и позиции в конкурентной борьбе  для каждой СЕФ строится общий  портфель фирмы. 

4-й этап. Построение целевого портфеля фирмы.

Если фактический портфель фирмы дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфель - о планируемых стратегиях для каждой из СЕФ.

 

Б.  Матрица  BCG.

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы  является инструментом портфельной  стратегии. Она представляет собой  рыночной поле, определяемое двумя осями:

1. вертикальная ось характеризует скорость роста рынка – годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли, в которой действует соответствующая СБЕ;

2. горизонтальная ось  характеризует долю рынка анализируемого предприятия относительно конкурентов – обычно относительно ведущего конкурента.

Вертикальная ось обычно имеет шкалу от 0% до 20%, хотя на практике в зависимости от отрасли эти  показатели могут быть и выше.  Поэтому деление по этой шкале  рынка на зону «высоких и низких» показателей роста является  произвольным.  Горизонтальная ось определяет положение СБЕ относительно ведущего конкурента по отношению объемов производства или продаж. Обратим внимание на то, что доля рынка по отношению к ведущему конкуренту измеряется нелинейной шкалой: 1 означает равенство объемов с ведущим конкурентом.

Все рыночное поле разделено  на 4 квадранта, характеризующие разные рыночные возможности, в зависимости  от развития самого рынка (ось У) и  конкурентной ситуации на нем (ось Х). Эти квадранты имеют имена, соответствующие оценке положения предприятия в этом квадранте – «Бедные собаки», «Дойные коровы», «Дикие кошки», «Звезды».  Положение предприятия, т.е. «попадание» в тот или иной квадрант, осуществляется экспертным или аналитическим путем (схожим с портфолио-методом).  Поскольку эти квадранты характеризуют различные рыночные возможности для предприятия, определение положения нахождения всего предприятия или его отдельных СБЕ означает определение его рыночной стратегии.  Определение положения СБЕ на матрице БКГ сразу же определяет возможную стратегию. Попадание в квадрант «Бедные собаки» означает  крайне плохое положение предприятия, из которого только один выход – ликвидация бизнеса. Более привлекательным является квадрант «Дойные коровы», само название которого говорит об устойчивом бизнесе, который может являться источником инвестиций в другие только еще начинающие развиваться СБЕ. На Матрице направления инвестиций («изъятие капитала») в более выгодные стратегические продукты, находящиеся в квадрантах «Звезды» и «Дикие кошки», показаны сплошными стрелками. Квадрант «Дикие кошки» характеризует интенсивно развивающийся рынок, с очень жесткой конкуренцией. 

Заметим, что на матрице  БКГ хорошо видна эволюция любого стратегического продукта и соответствующей СБЕ фирмы, т.е. ее жизненный цикл: он отражен на матрице пунктирной стрелочкой.  Всякий бизнес в процессе своего жизненного цикла проходит следующие этапы.

1. Этапы зарождения (квадрант «Дикие кошки»), когда спрос на соответствующий товар очень велик.
2. Этап развития (квадрант «Звезды»), характеризующийся наивысшим спросом.
3. Этап зрелости (квадрант «Дойные коровы»), когда спрос устойчив, хотя уже и не предполагает прежних доходов и прибылей. И, наконец,
4. Этап старости  («Бедные собаки»), когда спрос на соответствующий товар падает.

 

В.  Матрица McKinsey.

Матрица McKinsey является более совершенным инструментом построения портфельной стратегии, поскольку не только определяет рыночную ситуацию и положение предприятия на рынке, но сразу же указывает возможную стратегию. Позиция в конкурентной борьбе (конкурентный статус) определяется путем сравнения различных параметров: относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основного конкурента, способность конкурировать по цене и по качеству, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, знание рынка и потребителя, гибкость компании. Привлекательность рынка также определяется через интегральную оценку различных параметров: темпы роста рынка, размер рынка, особенности конкуренции, прибыльность рынка, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, сезонность, цикличность, воздействия внешней среды.

Существует усовершенствованная  Матрица McKinsey-GE, которая применяется для сравнения всего портфеля фирмы. В этом случае идет оценка различных стратегических продуктов, соответствующих стратегических направлений деятельности и соответствующих рынков.

Кругами разного цвета обозначаются разные стратегические продукты. Величина радиуса кругов  в масштабе отражает объем реализации (доход или прибыль) в год данного продукта у данного предприятия. Сегментом отражается доля предприятия в совокупном объеме продаж на рынке. На матрице возможно отражение нынешнего и перспективного состояния рынка и указание параметров стратегического развития предприятия по каждому стратегическому продукту в величине доли рынка.

 

3.2.3. Матрица М.Портера и выбор базовых конкурентных стратегий.

Матрица М. Портера представляет собой технику определения воздействия  пяти  сил конкуренции.

Внимательный анализ относительно каждой из выделенных сил  конкуренции показывает, что конкурентные преимущества организации связаны  либо с выигрышем в цене продукции, либо в  качестве в широком смысле слова, включая в себя  маркетинг, ориентацию на отдельные группы потребителей, качество продукции и обслуживание клиентов, сервис продаж, предпродажное и гарантийное обслуживание и т.д.  Именно эти два фактора определяют выбор базовых конкурентных стратегий (БКС) для любого предприятия.

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе.

В реальном бизнесе практикуют следующие  три БКС:

• Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. (Майонез Calve, сыр в Италии)
• Стратегия лидерства по издержкам. Суть стратегии – удержание низких издержек по всей цепочке стоимости по сравнению с конкурентами. (товары под брендами супермаркетов: ARO в Metro)
• Стратегия фокусирования. Суть стратегии – специализации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок (группа потребителей, группа товаров, география). Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия  может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. Другими словами, стратегия фокусирования разбивается на две стратегии:

-фокусированную дифференциацию

-фокусированное лидерство по издержкам

К особенностям модели Портера относится невозможность сочетания двух разных альтернатив. Компания должна четко для себя решить, на одном или на всех сегментах рынка она планирует присутствовать и ценовые или неценовые методы конкурентной борьбы предпочитает использовать.

 

3.2.4. Матрица Ансоффа

Для разработки деловой (производственной) стратегии может  быть использована Матрица Ансоффа  или Матрица возможностей по товарам  и рынкам (табл. 9). Данная матрица предусматривает использование четырех альтернатив для сохранения или увеличения сбыта. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, возможности фирмы постоянно обновлять производство. При этом две и более стратеги могут сочетаться.

Таблица 9.Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Стратегия проникновения  на рынок

Эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  стремится расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках при помощи: увеличения спроса сегодняшних потребителей (рост интенсивности потребления); привлечения потребителей конкурентов; привлечения потенциальных потребителей.

Значительную роль в  реализации такой стратегии играет активное продвижение товара на рынке.

Стратегия развития рынка

Эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок сбыта за счет других; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия разработки товара

Эффективна, когда фирма  имеет ряд успешных торговых марок  и пользуется доверием потребителей. Заключается в следующем: фирма развивает новые и модифицирует имеющиеся товары для существующих сегментов рынка; делает упор на новые модели, улучшение качества и другое, тесно связанное с уже внедренными товарами; реализует новые товары потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.

Для данной стратегии используются традиционные методы сбыта.

Стратегия диверсификации

Используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависима от одной ассортиментной группы товаров или одних и тех же сегментов.

В данном случае сбыт и  продвижение отличаются от традиционных.

 

3.3. Типовые стратегии

На основе опыта многих компаний выделены 4 основные направления  развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

1. Стратегии  концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие три стратегии:

• Стратегия усиления позиций на рынке – стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.
• Стратегия расширения рынка – предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.
• Стратегия развития продукта – означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии  интегрированного роста. В этой группе выделяют следующие стратегии:

• Стратегия горизонтальной интеграции – означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
• Стратегия вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
• Стратегия обратной вертикальной интеграции – предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.

3. Стратегии   диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

• Стратегия концентрической диверсификации – означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
• Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
• Стратегия конгломератной диверсификации – расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

4. Стратегии  целенаправленного сокращения:

• Стратегия сокращения расходов.
• Стратегия сокращения производства. Используется в том случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает два возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.
• Стратегия сбора урожая – стратегия максимального получения дохода за краткосрочный период времени в бесперспективном бизнесе,  который не может быть затем прибыльно продан.
• Стратегия ликвидации – предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы  чаще всего придерживаются не одной  единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий  для развития различных видов деятельности.

 

3.4. Критерии эффективной стратегии

Эффективная стратегия  останется мертвой идеей без  следующих шагов:

• к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал. Должен действовать принцип: “сам придумал - сам реализовал”;
• изменение системы мотивации согласно стратегии развития;
• достижение новых стратегических установок невозможно без изменения организационной структуры предприятия,
• достижение новых стратегических установок невозможно без изменения культуры предприятия,
• все стратегические планы должны быть четко задокументированы.