Лекции по "Менеджменту организаций"

Применяется в двух случаях:

1. для анализа факторов внешней среды и ресурсов предприятия (аналитический инструмент);
2. для разработки стратегии (проектный инструмент).

Возможные уровни применения: организация в целом; бизнес-единица; товарная линия; конкретный продукт.

Суть метода заключается  в том, что отдельно определяются факторы внутренней среды предприятия, которые в зависимости от поставленных предварительно стратегических целей разделяются на «сильные стороны», т.е. способствующие достижению стратегических целей компании, и «слабые стороны», т.е. препятствующие достижению таковых. Сильные или слабые стороны предприятия – это фактически те ресурсы, которыми предприятие располагает: материальные, финансовые, человеческие, информационные и административные ресурсы. Определение сильных и слабых сторон целиком определяются точностью и конкретностью формулировки стратегических целей: один и тот же фактор, поэтому, не может быть одновременно – и сильной, и слабой стороной предприятия.

Аналогично анализируются  факторы внешней среды, причем для  этого можно использовать предварительно проведенный PEST-анализ, дополненный маркетинговым анализом конкурентной среды предприятия и поведения потребителей (заносятся не сами факторы, а то как они влияют на нас). Факторы внешней среды «разбиваются» на  благоприятные и способствующие достижению целей компании (это «возможности» или «шансы»), и факторы, препятствующие этим целям («угрозы» или «риски»). Точно также определение шансов и рисков целиком определяются точностью и конкретностью формулировки стратегических целей.

На основании проведенного анализа факторов, топ-менеджеры  предприятия должны  найти «баланс», т.е. взаимосвязь и влияние между  факторами внутренней среды предприятия и факторами внешней среды. «Баланс» заключается, во-первых, в том, чтобы использовать сильные стороны предприятия в соответствии с возможностями, которые дает рынок,  и «устранить» свои слабые стороны, а во-вторых, в том, чтобы избежать с помощью сильных сторон рисков.

 

В.  SNW- анализ.

SNW- анализ – это модификация SWOT-анализа, когда рассматриваются только сильные и слабые стороны компании в сравнении с конкурентами. В некоторых случаях сравнение идет по  среднеотраслевым показателям, если таковые удается собрать в результате маркетинговых исследований.  SNW-анализ осуществляется путем обобщения экспертных оценок внешних экспертов-консультантов и топ-менеджеров компании.

Таблица 3. SNW-анализ

№ п/п	Стратегические позиции (факторы внутренней среды)	Качественная  оценка позиции
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1.	Стратегия организации
2.	Организационная структура
3.	Финансы как  общее  финансовое положение, в том числе: …
4.	Конкурентоспособность продукта (в целом) (пр1, пр2, …)
	и т.д.

В каждой строке трафарета  необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из альтернативных позиций.  Альтернатива (S - «Сильнее и лучше, чем у конкурентов», N – «Такая же, как у конкурентов», «Среднестатистическая в отрасли», W- «Хуже и слабее, чем у конкурентов») – это интегральная и качественная оценка конкретной позиции внутренней среды анализируемого предприятия в данной конкретной ситуации относительно среднерыночного состояния в отрасли.

 

 

3.2.2. Портфельные стратегии

Портфельные стратегии  применяют для стратегического  анализа диверсифицированной компании. Матрица портфеля – это двумерный  график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы  можно строить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Всего существуют 46 различных портфельных матриц. Однако для лучшей оценки обычно применяют пары интегрированных показателей.

 

А.  Портфолио-метод.

Портфолио-метод - это  метод стратегического планирования развития предприятия, которое имеет несколько стратегических продуктов (причем последние находятся на разных стадиях своего жизненного цикла) –Набор стратегических продуктов предприятия называется портфелем фирмы. При этом рассматриваются, во-первых, вся деятельность предприятия, во-вторых, деятельность самостоятельных центров внутри предприятия, называемых стратегическими (деловыми) единицами фирмы.

Портфолио-метод состоит  из следующих этапов:

1- этап. Определение стратегических единиц фирмы (СЕБ).

Портфель предприятия  составляют различные стратегические единицы фирмы (СЕФ), различающиеся  по своим стратегическим продуктам, т.е. по гомогенности / гетерогенности групп товаров, видов деятельности, рынков

2-й этап. Определение привлекательности рынка и позиции предприятия в конкурентной борьбе (определение положения каждой СБЕ).

Положение каждой стратегической единицы фирмы определяется по двум параметрам: во-первых, по рыночной привлекательности  продукта, во-вторых, по оценке положения  предприятия в конкурентной борьбе. Обычно это делается опросом экспертов и заполнением определенной формы. Примеры опросных листов приведены ниже (таблицы 5, 6).

Таблица 5

Опросник 1: Определение  привлекательности рынка

Характеристика  рынка	Оценка	Средняя оценка
Рост и размер рынка Объем рынка (емкость)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Месячный объем производства (продаж)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Степень насыщения рынка (= месячный объем производства / объем  рынка)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Темпы роста рынка (= Vо./Vпр.)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Качество рынка Рентабельность отрасли	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Жизненный цикл рынка (развивающийся, зрелый, стареющий рынок)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Технологический уровень (по отношению к мировому уровню или другим отраслям)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Защищенность технических  ноу-хау	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Интенсивность инвестиций	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Число потенциальных  потребителей	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Стабильность поведения  потребителей (др. особенности покупательского поведения)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Барьеры для вхождения  на рынок новых фирм	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Требования к распространению  товаров и услуг (существуют ли специальные  требования или барьеры для продвижения  товаров на рынке)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Условия конкурентной борьбы (характер конкуренции: жесткая, умеренная, невыраженная)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Наличие товаров –  субститутов	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Количество поставщиков	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Ситуация, касающаяся конкурентной борьбы Интенсивность и структура  деятельности конкурентов	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Диапазон цен	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Спрос (высокий - хорошо, слабый - плохо)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Число участников конкуренции	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Особенности рыночной политики конкурентов	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Ситуация с внешней средой Зависимость от конъюнктуры	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Действие инфляции	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Зависимость от законодательства (изменения законодательства)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Зависимость от общественного  мнения	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Риск негативного вмешательства со стороны государства	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Влияние социальных факторов (мода)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Влияние сезонности	1  | _ | _ | _ | _ |  5

 

В опроснике заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного  опроса по каждому параметру.

Оценка осуществляется по 5-ти балльной шкале, где  

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – удовлетворительно

4 – хорошо

5 – очень хорошо

Таблица 6

Опросник 2: Определение  позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Оценка	Средняя оценка
Относительная позиция на рынке Доля на рынке	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Финансовые возможности  предприятия	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Рентабельность	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Риск (степень утверждения  на рынке)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Потенциал маркетинга (маркетинг-mix)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Ценовая политика	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Сервис (в т.ч. предпродажное, послепродажное, гарантийное обслуживание)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Относительный потенциал производства Умение приспособить оборудование к изменяющимся условиям рынка	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Преимущества месторасположения предприятия	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Рост производительности труда	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Экологическая безопасность производственных процессов	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Обеспеченность энергией и сырьем	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Состояние оборудования (амортизация)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников Профессионализм и компетентность	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Климат для инноваций	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Качество управления (высококвалифицированный менеджмент)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Наличие команды (синергетический  эффект)	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Относительный потенциал НИОКР Частота инноваций	1  | _ | _ | _ | _ |  5
Сложность нововведений	1  | _ | _ | _ | _ |  5

Точно так же, как и в первом опроснике,  здесь заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного опроса по каждому параметру.

Оценка осуществляется по 5-ти балльной шкале, где

  1 – очень плохо

2 – плохо

3 – удовлетворительно

4 – хорошо

5 – очень хорошо

Полученные данные содержат разнокачественные и субъективные оценки.  Для их усреднения и приведения к единой шкале измерения применяют  известный статистический  «метод взвешивания» параметров. Для определения значения выделенных факторов удобно работать с 3-х балльной шкалой весовых коэффициентов:

3 – очень важный фактор,

2 – важный фактор,

1 – менее важный фактор.

Результаты «взвешивания»  представляют в табличной форме (таблицы 7 и 8).

Таблица  7.

Расчет весов (привлекательность рынка)

Привлекательность рынка	Значи-мость факторов (1-3)	Оценка факторов					Резуль-тат	Координата
		1	2	3	4	5
Рост и размер рынка Качество рынка Конкурентная ситуация Ситуация, связанная с внешней  средой	3 3 2 2	х	х		х	х	3 12 4 10
Сумма	10						29	29:10=2,9

 

Таблица 8.

Расчет весов (позиция в конкурентной борьбе).

Позиция в конкурентной борьбе	Значи-мость факторов (1-3)	Оценка факторов					Резуль- тат	Координата
		1	2	3	4	5
Относительная позиция на рынке Относительный потенциал  производства Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников Относительный потенциал  НИОКР	2   3     3   3			х	х   х	х	6   15     12   12
Сумма	11						45	45:11= 4,1