Лекции по "Менеджменту организаций"

 

 

Тема 4. Организационная  структура управления

 

4.1. Основные понятия теории организации

Организация – это объединение людей, занимающихся совместной деятельностью ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели.

Организационная структура управления – это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними.

Нужно иметь в виду, что организационная структура  – есть система, состоящая из  функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в  нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации  важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы, которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий.

 

4.2. Общие правила построения организации

В теории управления существуют следующие правила построения организационных  структур предприятия:

• В основе построения любой организации лежит технология производства продукта (цели организации). Производство (цели) первично, а структура управления вторична.
• Разделение труда по типам деятельности (продуктам).
• Специализация и персональная ответственность.
• Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, определяющий полезность человека или подразделения для организации.

 

• Материальная заинтересованность работника: правило “своего кармана”.
• Управляемость организацией (обратная связь).

 

4.3. Типы организационных структур

 

4.3.1. Линейно-функциональная структура

Вся работа делится на определенные функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

• Хорошая координация всех функций.
• Профессиональная специализация
• Высокое качество решения технических проблем.
• Хорошая степень контроля выполнения производственных задач.
• При увеличении объема производства, затраты на единицу продукции растут медленно.

Недостатки  линейно-функциональной структуры:

• Плохая коммуникация между функциональными подразделениями
• Все решения сконцентрированы на вершине. Это приводит во-первых, к увеличению времени решения проблем, во-вторых, к искажению передаваемой информации и, в-третьих, к увеличению затрат на передачу информации.
• При возникновении конфликтов трудно установить, кто виноват.
• Каждое подразделение имеет свои собственные цели и не заботится о целях других подразделений и общей цели организации в целом. Поэтому возникают два организационных процесса, во-первых, явление “департаменализации” (“чести мундира”) и, во-вторых, явление “субоптимизации”, которые находят выражение в том, что каждое подразделение работает эффективно, а вся организация в целом терпит убытки.
• Работники специализируются в своих профессиональных качествах и не участвуют в управлении организацией
• Такая организационная структура очень плохо поддается изменениям и перестройкам.

Линейно-функциональная структура эффективна:

• для предприятий со стабильным характером производства и действующим в относительно стабильной рыночной  среде;
• для предприятий со сложной  технологией производства  и для работ, которые хорошо делятся на функции;
• для организаций с опасной технологией производства.

 

4.3.2. Дивизиональная структура

Дивизиональная, или продуктовая, организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга  производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинства:

• быстрая реакция и гибкость при изменении среды;
• ориентация на потребителей;
• хорошая координация внутри подразделений;
• при возникновении проблемы всегда можно установить - кто виноват;
• так  как каждое подразделение работает самостоятельно, то развивается не только профессионализм, но и управление.

Недостатки:

• плохая координация;
• руководство подразделениями только по формальным показателям;
• конкурентная борьба за ресурсы между дивизионами.

 

4.3.3. Матричная структура

В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т.п., появились организации с матричной структурой управления. Матричная структура создается для решения срочных (временных) проектов, характеризуется двойным подчинением, обладает большой гибкостью.

 

Достоинства матричной  структуры управления:

• большая гибкость и адаптированность к среде;
• очень хорошая коммуникация;
• очень интересный и содержательный труд: развитие работника не только как профессионала, но и как личности;
• относительная  «дешевизна» организационной структура.

Недостатки  матричной структуры управления:

• путаница и напряженность, вызванная двойной системой команд;
• сильный конфликт и борьба за ресурсы  между функциональными и дивизиональными подразделениями;
• перегруженность работников;
• возможность халтурного выполнения работ.

 

4.3.4. Сетевая структура (холдинг)

Сетевая структура управления представляет собой объединение  различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре – руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политическая деятельность, общее руководство финансами и т.п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны.

 

Достоинства сетевой организационной  структуры:

• конкурентно-способная форма.
• уменьшение административных расходов;
• быстрая реакция на изменения  внешней среды;
• для отдельного предприятия доступ к практически неограниченным ресурсам.

Недостатки  сетевой организационной структуры:

• сепаратизм и центробежные реакции;
• возникает двойная лояльность - центру и своей фирме;
• ослабляется контроль за деятельностью подразделений.

 

Ни один тип  организационной структуры управления  не является  идеальным: приобретая достоинства организационной структуры, мы вместе с тем приобретаем и недостатки.

Достоинство организации  может со временем стать ее недостатком  – периодически нужно оценивать  эффективность структуры и, возможно, ее изменять.

 

 

 

Тема 5. Управление в организации

 

Управление в организации включает в себя не только стиль принятия решений первым лицом организации, но и некоторые правила, которые определяются объективной природой организации, в частности – ее организационной структурой. От  типа организационной структуры управления зависят возникающие в организации  процессы, совершенно независимые от людей, входящих в нее. Поэтому при создании организации ее проектировщик выбирает не только тип организационной структуры управления, но и определенные законы ее функционирования.

 

5.1. Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное формальное право использовать ресурсы организации направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Менеджмент - это процесс  управления, направленный на достижение целей организации. Главными субъектами этого процесса являются менеджеры  всех эшелонов управления - высшего, среднего, линейного.  Для нормальной работы необходимо распределение работы между подчиненными и контролирование ее.

Делегирование полномочий является важнейшим средством управления. Сущностью делегирования полномочий является передача прав (но не ответственности) от высшего эшелона управления низшему.

Достоинства делегирования полномочий:

1. Руководитель освобождается  от оперативного руководства  для решения стратегических вопросов.

2. Круг обязанностей и интересов подчиненных расширяется: это ведет к росту специализации подчиненных  и их заинтересованности в этой специализации.

Следует помнить, что можно делегировать права, но нельзя делегировать ответственность.

Недостатки  делегирования полномочий:

К недостаткам этого  метода решения проблем формальной организации относятся психологические  и личностные барьеры передачи прав.

Барьеры к  передаче полномочий со стороны руководителя:

1. Я сам сделаю лучше.

2. Быстрее сделать  самому, чем объяснять.

3. Боязнь ответственности  за неправильное решение подчиненных.

4. Неверие в подчиненных.

Барьеры к  передаче полномочий  со стороны подчиненных:

1. Нежелание дополнительных  хлопот.

2. Отсутствие необходимой информации и ресурсов.

3. Боязнь ответственности.

4. Отсутствие уверенности в себе или мотивации.

 

5.2. Централизация и децентрализация  в организации

Децентрализация – это процесс передачи прав принятия управленческих решений от подразделений вышерасположенного уровня управления подразделениям нижерасположенным в организационной структуре. Противоположной является ситуация централизации, суть которой заключается в том, что право принимать управленческие решения в организации сосредоточиваются на одном уровне управления. Жесткое проявление централизации означает, что окончательное решение сосредотачивается в руках одного лица или узкой группы людей. Мягкое проявление централизации означает, что  принятие решений в организации  осуществляется  на каждом уровне управления определенным подразделением. И централизация, и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.

Конкретные условия  и цели управления определяют не только выбор организационной структуры управления, но и степень централизации прав принятия управленческих решений при проектировании организации. 

 

5.3. Управленческий контроль

В формальной организации  всегда встают проблемы контроля за выполнением  принятых решений. Поскольку пространство контроля  в организации широкое, то зачастую отдельные работники или подразделения остаются без контроля. При строительстве организационной структуры для каждого руководителя необходимо определить пространство контроля, т.е. совокупность прав и обязанностей.

Контроль является важнейшей  функцией управления. Контроль есть способ обратной связи в управлении. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цели  контроля:

1. Сохранить контроль за  деятельностью организации.
2. Отклонения в деятельности надо фиксировать до того, как они произошли.
3. Уменьшение количества ошибок в деятельности.
4. Выявление причин отклонений или успеха.

Важнейшая проблема контроля: определение времени и степени вмешательства в процесс контролируемой деятельности. Менеджер должен выбрать одно из трех:

• ничего не предпринимать (если все в порядке)
• устранить отклонения (если стандарты реалистичны)
• пересмотреть стандарты (если стандарты нереалистичны)