Лекции по "Менеджменту и маркетингу"

В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии:

• Балансовый метод – наиболее широко используется при планировании на народно-хозяйственном уровне. Он состоит в выявлении и увязке объёма производства и потребления, спроса на продукцию, наличия ресурсов для её выпуска. При использовании этого метода составляются следующие виды баланса:
• материальный баланс ,в частности баланс топлива, энергии, оборудования, строительных материалов и т.д.
• трудовые – баланс рабочей силы.
• Финансовый баланс – денежные доходы и расходы, бухгалтерский баланс, кассовый план.
• Нормативный метод (метод технико-экономического обоснования) – в процессе его использования применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы  расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоёмкость, нормы численности, нормативное использование машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов, топлива и т.д.). Этот метод следует использовать только при условии наличия прогрессивной нормативной базы, т.е. когда нормы и нормативы корректируются с учётом планированных мероприятий по внедрению новой техники и технологии.
• Программно-целевой метод – используется при планировании научно-технического прогресса. Он сквозной (от идеи до завершения), т.е. задаётся конечная цель и разрабатывается программа её достижения.
• Метод планирования по технико-экономическому фактору – применяется, в основном, при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития.
• Расчётно-аналитический метод  - т.е. при разработки плана учитывается достигнутый уровень за предыдущий период с возможными изменениями в плановом периоде.
• Графический метод – это составление планов с помощью графиков и диаграмм. Этот метод позволяет обеспечить наглядность процессов планирования и использования оптимизации разработанных планов.
• Экономико-математический метод – предусматривает широкое использование при разработке планов современных достижений математики и ЭВМ. Этот метод используется лишь в определённых случаях: для того чтобы рассчитать оптимальный заказ, период заказа и т.д.
• Социологически метод – используется в основном в сфере обслуживания.

В настоящее время не существует никакой строгой, официально утверждённой методологии по составлению планов экономического развития предприятия. 

 

 

 

 

 

Тема: Стратегическое планирование.

Стратегия – это генеральная  программа действий или общий  комплексный план предприятия , устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

Стратегическое планирование –  это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий организации для определения  и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью  обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики когда предприятие рассматривается как открытая система необходим учёт как внутренних факторов, т.е. возможностей, так и в первую очередь, внешних факторов, т.е. воздействие потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т.д.

Существует 2 определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

• Долгосрочное планирование - основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
• Стратегическое планирование

Отличительным признаком стратегического  планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место  отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных  чрезвычайных ситуаций,  которые  способны изменить сложившуюся тенденцию.

Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью  технологических процессов и  характеристик.

Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств  и реорганизации существующих.

Стратегическое планирование –  это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей схемы:

Оценка стратегий

Анализ альтернатив

Выбор стратегии

Управление стратегиями

Анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон

Цели

Миссия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс планирования сложен, т.к. вследствие наличия обратных связей между разными  этапами разработка каждого из них  может повторяться несколько  раз. Сложность процесса  планирования определяется содержанием каждого  этапа, требующего проведения большого объёма исследовательских работ.

1. Миссия и цели.

Миссия – это основная общая  цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния  предприятия. В миссии не принято  в качестве главной цели указывать  получение прибыли, т.к. это может  существенно ограничить спектр рассматриваемых  организацией путей и направлений  развития, что приведёт к неэффективной  работе.

Общая цель организации – образует фундамент для разработки стратегии  организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам  организации:

• Маркетинг
• Производство
• Научно-исследовательские работы
• Персонал
• Финансы
• Менеджмент

Характеристика целей:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми.
• Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные - 5 и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
• Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
• Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно  сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано  о них и стимулирует осуществление  во всей организации.

2. Анализ внешней среды.

Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз  и возможности, разработать ситуационные  планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать  стратегию, которая позволит организации  достичь установленных целей  и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. 

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно  выделить в 7 областей:

• Экономические факторы.
• Политические факторы.
• Рыночные факторы.
• Технологические факторы.
• Факторы конкуренции.
• Международные факторы.
• Прочие внесистемные факторы.

Современные производственные предприятия  как у нас в России, так и  за рубежом всё чаще для анализа  внешней среды используют так  называемый PEST-анализ.

 

3. Анализ сильных и слабых сторон.

После анализа внешней среды  и получения данных о фактах, которые  представляют опасность или открывают  новые возможности руководство  должно оценить, обладает ли организация  внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие  проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого используется анализ сильных  и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он включает 5 функций:

• Маркетинг – выделяют 7 элементов исследования:
• Доля рынка и конкурентоспособность.
• Разнообразие и качество ассортимента.
• Рыночная демография.
• Рыночные исследования и разработки.
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
• Сбыт рекламы и продвижение товаров
• прибыль
• Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.
• Производство – включает следующие вопросы:
• Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
• Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
• Каковы производственные мощности организации?
• На сколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?
• Персонал – решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.
• Организационная культура и имидж организации – подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно  опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия. При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз – в основном, факторам, определяющим внешнюю среду. Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке. Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его  продукции и услуг, положение  предприятия на целевом рынке  конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и  средний управленческий персонал, квалифицированные  рабочие).

К недостаткам предприятия можно  отнести нехватку каких либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах. Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынками и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

4 основных вида угроз:

• Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
• Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
• Увеличивающие необходимость задействования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
• Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).