работают в отгороженных
уголках общих помещений, что
отражает философию равных возможностей
«Интел»1.
Еще один пример. Джек Уэлч,
один из управляющих компании
«Дженерал Электрик», установил
в своем кабинете специальный
телефон, номер которого знали
все рядовые торговые агенты
компании. Если кому-то из них
удавалось заключить очень выгодную
сделку, он мог связаться в любое время
с управляющим и сообщить об этом. На время
этого разговора Уэлч прерывал свои дела
и радовался вместе с агентом его успеху.
После этого он лично составлял поздравительное
письмо на имя агента и обнародовал его.
Тем самым он не только делал героем себя,
но и создавал популярность удачливому
агенту и стимулировал к успешной деятельности
других сотрудников фирмы2.
Мифы, легенды, герои - это не единственные
элементы фольклора компании. В исследуемом
материале практически не отражены
такие формы устного творчества, как песни,
стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты,
слухи, тосты, «фирменные» шутки, которые
автору представляются также значимыми
в контексте корпоративной культуры.
Ритуалы, традиции, мероприятия
Видимыми проявлениями корпоративной
культуры являются ритуалы. Ритуал
- это повторяющаяся последовательность
деятельности, которая выражает
основные ценности любой организации,
отвечая на следующие вопросы:
«Какие поставленные цели наиболее
существенны?»; «Какие люди наиболее
цены для организации, а какие только начинают
приобретать вес?»3.
Ритуалы служат средством для наглядной
демонстрации ценностных ориентаций фирмы,
они призваны напоминать сотрудникам
о стандартах поведения, нормах взаимоотношений
в коллективе, которые от них ожидаются
компанией.
В ряду материалов, посвященных
этой тематике, интерес вызывают
публикации американского консультанта
по менеджменту Надя Крылов, работающего
в России с 1981 года. Им выделены
следующие группы ритуалов1.
«Ритуалы поощрения» - призваны
показать одобрение компанией
чьего-то достижения или определенного
стиля поведения, вписывающегося
в рамки корпоративных культурных
ценностей. «Одобряя что-либо
в человеке или просто обращая
на это внимание, мы эту черту
умножаем и развиваем». Это могут быть
вечеринки по поводу успешной реализации
проекта, традиционные обеды в честь того,
кто отличился, или долго и продуктивно
работает для компании. Например, в одной
фирме по сложившейся традиции каждый
сотрудник в день своего рождения может
получить получасовую аудиенцию у президента
компании и задать ему любые вопросы. Такой
ритуал поощряет интерес сотрудника к
своей фирме, подчеркивает доступность
высшего руководства, обеспечивает обратную
связь, позволяющую руководству получить
информацию о своих подопечных2.
«Ритуалы порицания» - сигнализируют
о неодобрении в отношении
человека, ведущего себя не в
соответствии с нормами данной
корпоративной культуры. Официальными
ритуалами порицания являются
увольнение, понижение в должности,
снижение заработка. Менее формальным
ритуалом такого плана может быть неприглашение
на регулярное мероприятие, где собирается
весь коллектив. Ритуалы порицания помогают
сохранять целостность компании. Когда
люди осознают, что последствия определенного
нежелательного поведения одинаковы для
любого члена команды и наказания применяются
справедливо, они начинают испытывать
уважение к организации как к единому
целому.
«Ритуалы интеграции» - те
действия руководства, которые
собирают служащих компании
вместе и помогают им осознавать, что между
ними есть общее. В контексте работы - это
конференции, семинары, деловые игры, и
так далее. Это различные светские мероприятия,
вечеринки, совместные поездки, занятия
спортом.
В повседневной жизни предприятия
ритуалы могут играть двоякую роль: с одной
стороны, укреплять структуру предприятия,
а с другой, в случае затушевывания истинного
смысла совершаемых действий - ослаблять.
В позитивных случаях ритуалы являются
сценическими постановками произведений,
имеющих решающее значение; они символизируют
убеждения, играющие существенную роль
и жизни предприятия. Ритуалы позволяют
увидеть общий образ предприятия и его
ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при
вступлении в коллектив, называются
инициирующими. Они должны четко
продемонстрировать новому работнику,
что в действительности ценится на фирме.
Если дипломированному специалисту,
окончившему элитарный университет,
в первый день работы вручается веник
и предлагается подмести помещение,
то ему дают понять, что на фирме,
прежде всего, ценится не формальное образование,
а личное участие в делах. На многих предприятиях
в сфере обслуживания каждый новичок,
независимо от образования, начинает в
отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает
необходимость ориентироваться на нужды
потребителя.
В негативных случаях связь
между ритуалами и ценностными
ориентациями утрачивается. Тогда
ритуалы превращаются в излишнюю
и чопорную формальность, при
помощи которой стараются «убить»
время, уклониться от принятия
решений, избежать конфликтов и
конфронтации1.
Как отмечает Л.В. Карташова,
типичным примером такого ритуала
являются переговоры о заключении
тарифных соглашений, особенно если
им предшествовали выступления
рабочих. Прийти к соглашению
за несколько часов - значит
уронить свой авторитет. Новое тарифное
соглашение обычно подписывается глубокой
ночью, так, чтобы представители профсоюза
и работодателей появились перед телекамерами
полностью измученными. Также и на предприятиях
ритуалы зачастую превращаются в самоцель,
никак не связанную с философией предприятия,
становятся ненужным балластом в процессе
реализации главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление
ритуалами начинается тогда, когда
их используют для сокрытия
реального положения дел (например,
совещания с широким кругом приглашенных,
изначально необходимые для совместного
поиска решений). Дискуссия оказывается
выражением одобрения, в возражениях никто
не заинтересован, так как решение давно
принято. Предпринимается попытка внушить
присутствующим, что они принимали участие
в принятии решения.
В заключение можно сказать,
что в рамках культуры предприятия
ритуалы занимают важное место.
Однако необходимо постоянно
проверять, действительно ли при
их помощи передаются ценностные
ориентации, актуальные для повседневной
реальности.
2 Практическая глава
2.1 Типы
корпоративных культур и их
характеристика
В зависимости
от аспектов рассмотрения в
исследованиях различных авторов
можно выделить различные классификации
корпоративных культур. Среди
них выделяются праксиологическая
культура, предпринимательская культура,
опекунская (патриархальная) культура
и бюрократическая культура. Праксилологическая
культура характеризуется тем, что в ней
определение целей, выбор направлений
деятельности рассматривается как средство
повышения экономической эффективности,
увеличения прибыли.
Предпринимательская
культура, в рамках которой предпринимательская
деятельность является средством привлечения
ресурсов для дальнейшего развития.
Бюрократическая культура, где единство
обеспечивается за счет разработки формальных
процедур принятия решений, оценки, контроля.
Опекунская
(патриархальная) культура, в которой
средством достижения единства
является обсуждение и достижение
согласия.
Характеристика
классификации типов корпоративных
культур может произведена по таким критериям,
как совместная деятельность, преобладающий
тип личности, шкала общих ценностей, форма
собственности, механизм распределения
ресурсов, впервые появившаяся управленческая
роль, механизм управления и оценка результатов.
Отечественный исследователи Радугин
А. А. Радугин К. А выделяют следующие типы
корпоративных культур: культуру власти,
ролевую культуру, культуру задачи и культуру
личности. Они характеризуются следующим
образом.
Культура
власти. В данной культуре организации
особую роль играет лидер, его личные качества
и способности.
В качестве источника власти
заметное место принадлежит ресурсам,
находящимся в распоряжении того
или иного руководителя. Организации
с такого рода культурой, как
правило, имеют жесткую иерархическую
структуру. Набор персонала и
продвижение по ступеням иерархической
лестницы осуществляются достаточно часто
по критериям личной преданности. Данный
тип культуры позволяет организации быстро
реагировать на изменение ситуации, быстро
принимать решения и организовывать их
исполнение.
2. Ролевая культура характеризуется
строгим функциональным распределением
ролей и специализацией участков. Этот
тип организаций функционирует на основе
системы правил, процедур и стандартов
деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать ее эффективность. Основным
источником власти являются не личные
качества, а положение, занимаемое в иерархической
структуре. Такая организация способна
успешно работать в стабильной окружающей
среде.
3. Культура задачи. Данный вид
культуры сориентирован, в первую
очередь, на решение задач,
на реализацию проектов. Эффективность
деятельности организаций с такой культурой
во многом определяется высоким профессионализмом
сотрудников и кооперативным групповым
эффектом. Большими властными полномочиями
в таких организациях обладают те, кто
в данный момент является экспертом в
ведущей области деятельности и кто обладает
максимальным количеством информации.
Эта культура эффективна в тех случаях,
когда ситуативные требования рынка являются
определяющими в деятельности организации.
4. Культура личности. Организация
с данным типом культуры объединяет людей
не для решения каких-то задач, а для того,
чтобы они могли добиваться собственных
целей. Власть основывается на близости
к ресурсам, профессионализме и способности
договариваться. Власть и контроль носят
координирующий характер1.
2.2 Методы формирования и поддержания
эффективной корпоративной культуры
Правильное формирование корпоративной
культуры осуществляется на основании
ценностей и организационных
норм. Нормы являются образцами
конкретного человеческого поведения.
На практике можно выделить целый ряд
методов формирования эффективной организационной
культуры.
Поведение руководителя. Безусловно,
руководителю необходимо начать
с себя. Давно доказано, что люди
лучше всего усваивают новые
для себя образцы поведения через
подражание. Руководитель должен стать
примером, ролевой моделью, показывая
пример такого отношения к делу, такого
поведения, которые предполагается закрепить
и развить у подчиненных. Фактически речь
идет об усвоении руководителем новой
для себя роли: не начальника, который
приказывает, а лидера, который увлекает
своим примером. Начальник в XXI веке все
в большей степени будет стремиться стать
лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.
Заявления, призывы, декларации
руководства. Для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только
к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: «Мы должны стать первыми!»,
«Высочайшее качество — это залог нашей
победы над конкурентами!», «В нашей организации
работают лучшие специалисты!», «Этот
год станет переломным для нашей компании».
В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей
немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс
— инновационное предприятие!». Подчас
применяются чисто рекламные методы, например:
«Человек «Тоеты» — может!». Что может?
Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто:
чувства уверенности, гордости, восхищения
вырабатывают автоматическую реакцию
на образ компании. А это, в свою очередь,
рефлексируется в поведении персонала.
Реакция руководства на поведение
работников в критических ситуациях.
Культивируемое в организации
отношение к людям, к их ошибкам
особенно ярко проявляется в
критических ситуациях. Это хорошо
иллюстрируется на примере работника,
ошибка которого обошлась компании
в миллионы долларов. Будучи приглашенным
к руководству, он заранее написал заявление
об увольнении. Каково же было его изумление,
когда ему было предложено новое ответственное
направление работы. «Ваше обучение обошлось
нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались
такими работниками», — услышал он от
президента компании. Речь шла о вице-президенте
одной американской корпорации, об этом
случае писала деловая печать многих стран.
Обучение персонала. Обучение
и повышение квалификации
персонала призваны не только передавать
работникам необходимые знания и развивать
у них профессиональные навыки.
Обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления
желательного отношения к делу,
к организации. В ходе обучения
также разъясняется, какого поведения
организация ожидает от своих работников,
какое поведение будет поощряться, подкрепляться,
приветствоваться.
С точки зрения стратегического
управления персоналом очень
важно, чтобы обучение предусматривало
также овладение работниками
не только теми профессиональными знаниями,
которые необходимы для выполнения ими
сегодняшней работы, но и знаниями для
выполнения тех функций, которые потребуются
через несколько лет в соответствии со
стратегией фирмы. В конечном итоге речь
должна идти о системе непрерывного обучения,
что уже стало нормой на большинстве фирм
Японии, где все работники обязаны учиться
8 часов в неделю: 4 часа — в рабочее время,
4 часа — в свободное от работы время.
Еще раз указываем на то,
как велика роль норм и ценностей
в формировании и особенно в поддержании
корпоративной культуры. Под нормами понимаются
управляющие поведением сотрудников обобщенные
правила, которые приводят к достижению
целей организации. Роли определяют вклад
каждого в совместную деятельность, в
зависимости от занимаемой им формальной
или неформальной позиции в организации,
а также взаимные ожидания и взаимный
контроль сотрудников. С точки зрения
социологии, персонал - это группа работников,
каждый из которых принимает и разделяет
общие цели, ценности и нормы организации,
имеет определенные личностные ценностные
ориентации, обладает необходимым набором
качеств и навыков, которые позволяют
ему занимать определенную позицию в социальной
структуре организации и играть соответствующую
социальную роль.