Корпоративная культура

 

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный  или сотрудничества; использование  целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

 

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

 

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

 

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость  или гибкость в использовании  установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов  с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

 

характер социализации (кто с  кем общается во время и после  работы; существующие барьеры; особые условия общения);

 

пути разрешения конфликтов (желание  избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

 

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)1

 

 Вряд ли возможно привести  какой-либо обобщенный перечень  корпоративных ценностей, поскольку  организационная культура почти  всегда является оригинальной  смесью ценностей, отношений,  норм, привычек, традиций, форм поведения  и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

 

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный  работник хочет получить от организации  нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие  целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

 

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с  теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

 

 Разделяя и развивая взгляды  современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

 

идеалы - выработанные руководством и  разделяемые им обобщенные представления  о совершенстве в различных проявлениях  и сферах деятельности организации,

 

воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в  рамках организации,

 

внутренние мотивационные структуры  личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем  поведении и деятельности корпоративных  ценностных идеалов.

 

 Эти формы имеют иерархическую  структуру осознания работниками  и постепенно переходят одна  в другую: организационно-культурные  идеалы усваиваются сотрудниками  и начинают побуждать их активность  в качестве «моделей должного»,  в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

 

 Американские социологи Томас  Питерс и Роберт Уотерман, авторы  книги «В поисках эффективного  управления. (Опыт лучших компаний)»,  на основании обследований таких  компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности1.

 

 Система ценностей находит  свое отражение в формулировке  кредо организации. Кредо компании  включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей2.

 

 Деловое кредо организации  - это концентрированное выражение  ее философии и политики, провозглашаемых  и реализуемых высшим руководством  и разделяемых сотрудниками компании3.

 

 «Одна из важнейших вещей,  которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда4.

 

 Тем не менее, не все  корпоративные ценности, осознаваемые  и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

 

 Только ежедневно действуя  в соответствии с корпоративными  ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения,  сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

 

 Полная идентификация сотрудника  с компанией означает, что он  не только осознает идеалы  компании, четко соблюдает правила  и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

 

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим  поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

 

Основополагающие ценности современных  компаний воспринимаются через видимое  воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов

 

 

 

Девизы, лозунги, символы

 

Основные ценности и убеждения  находят выражение не только в  программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

 

«IBM - означает сервис»;

 

Дженерал Электрик - «Наш важнейший  продукт - прогресс»;

 

Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей  жизни с помощью химии»;

 

Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

 

Электролюкс - сделано с умом;

 

Continental bank - «Мы сможем найти выход»;

 

Delta аirlines - «Забота о персонале».

 

Следующий элемент корпоративной  культуры - это символы. Они так  или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе в качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании «Самсунг». В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие1.

 

 Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная  взявшимися за руки людьми. Она  выражает пять программ: по социальному  обеспечению, культуре и искусству,  научной деятельности и образованию,  охране природы и добровольной  общественной деятельности сотрудников.

 

 Другой пример символа, выражающего  заботу о благе и интересах  клиентов и подчеркивающего гостеприимство  и дружеское расположение к  ним, заинтересованность в долгосрочном  сотрудничестве, существовал в знаменитой  американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно»2.

 

 Всем знакома трехконечная  звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели  компании «Даймлер Бенц», которая  теперь выпускает автомобили, трактовали  ее, как «господствующее положение  в воздухе, на воде и на  земле».

 

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

 

 

 

Мифы, легенды, герои

 

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную  мифологию. Мифология предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

 

 Видное место в мифологии  предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают  влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании»1.

 

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу1.

 

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

 

 В частности, когда в 1997 году журнал «Таймс» назвал Энди Гроува «человеком года», в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей «Интел», она выражает политику «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники