Корпоративная культура

В процессе изучения документации и в разговоре  с руководителями компании, было выяснено, что в компании не разработаны  принципы и философия организации, в организации ООО «Сибна» миссия присутствует, но она плохо сформулирована и не распространена в организации, многие сотрудники фирмы не знают миссию организации. Как известно, без миссии компания не может эффективно работать компания. Здесь можно прислушаться к мудрой народной пословице: «Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт».

Корпоративная культура организации не предусматривает  взаимодействие между сотрудниками и отделами. Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, руководство фирмы забываем о  людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов  и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить  взаимосвязь, создать почву для  взаимодействия конкретных людей. Взаимодействие не под управлением руководства, оно находилось под управлением  самих сотрудников, то есть, строится исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется  в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки  выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности  эффективно осуществлять контроль. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает  под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание  целей, задач, обязанностей и ответственности. Вышеперечисленное отсутствует  в фирме и это всё приводит к появлению и развитию области безответственности, в организации. Это довольно часто распространённая проблема в зарубежных и отечественных компаниях, в особенности в средних и крупных фирмах, где большое и среднее число сотрудников.

Отсутствие взаимодействия влечет за собой возникновение следующих проблем:

Отсутствие  четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что  некоторые задания «висят» в  воздухе и не выполняются. Появляется внешний фактор в виде виноватого – «это он не сделал, а из-за него и я…» или что-нибудь подобное. Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем, приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений.

Проблемы  взаимодействия между отделами и  сотрудниками возникают по горизонтали. Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя.

Одной из главных  проблем в компании то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между  собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это  не выход и от этого страдают интересы компании. Причина отсутствия правильного  взаимодействия, это необоснованная конкуренция между отделами и  отсутствие командообразования в компании. Как показывает практика, командообразование в любой ее форме – это работающий инструмент.

После анализа, мы выявили следующие возможные  причины, приведшие фирму к   проблеме низкой корпоративной культуры:

1. Руководство не уделяет большого внимания к проблеме культуры как внешней, так и внутренней.
2. Слабая кадровая политика.
3. Проблема коммуникаций внутри организации, каждый отдел живёт и работает обособленно, для выполнения только собственных целей.

3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Сибна»

Чтобы перевести  организацию в культуру задачи и  в культуру личности руководство  должно привести следующие изменения  в организации:

1. Дать самостоятельность подразделениям.
2. Формировать командный дух и ориентацию на каждый результат.
3. Дать подразделениям самостоятельность в принятии решений.
4. Контроль за исполнение возложить на подразделения. Высшее руководство контролирует только конечный результат.
5. Поощрение инициативы и раскрытие личного потенциала.
6. Руководители подразделений должны быть координаторами деятельности, быть гибкими и уметь регулировать взаимоотношения.
7. Создавать рабочие группы для решения конкретных задач.
8. Силу личности, силу специалиста и влияние распределять между сотрудниками поровну.
9. Давать возможность создавать атмосферу, для того, чтобы яркие специалисты и яркие люди могли добиваться личных целей.
10. Оказывать некоторое, не большое давление на личность
11. Контролировать ресурсы.
12. Обучать персонал.

Реально существующий и желаемый тип  корпоративной культуры  не соответствует  современным рыночным условиям, и  организации надо перейти к рыночному  типу культуры, меры по переходу к этому  типу культуры:

1. Предоставить большую самостоятельность подразделениям, в том, числе и в зарабатывании денег, но контролировать процесс работы и конечные результаты;
2. Поощрять развитие дополнительных услуг в деятельности фирмы;

В корпоративной  культуре важную и хорошую роль играют все категории ответов в рассмотренном  выше тесте А, Б, В и Г, но категория А, т.е. культура власти, должна выступать в организации в меру и быть ограниченной, преувеличенная власть в организации будет выступать только во вред организации и может разрушить её, её деятельность будет вообще не эффективной. Каждая из этих категорий должна контролироваться в организации и руководство должно уделять внимание развитию этих категорий и управлять ими. 

Тест  нам показал, что сотрудники плохо  компетентны в вопросе корпоративной  культуры. И что в организации  плохо развита корпоративная  культура задачи и личности, т.к. руководство  организации ООО «Сибна» не уделяет этому вопросу должное внимание.

Изучение  документации и анализ состояние  культуры системы позволил выяснить, что нынешняя корпоративная культуры фирмы не эффективная и для  решения всех проблем в корпоративной  культуре ООО «Сибна» необходимо отказаться от старых сложившихся принципов, традиций, правил и норм в культуре, потому что они тормозят развитие культуры. Не эффективная культура влияет на эффективность организации в целом, на все её аспекты.

Руководству должно постоянно контролировать все  процессы, связанные с культурой  организации. Руководителям необходимо в процессе деятельности компании постоянно  проводить полный анализ внутренней среды предприятия, выявлять слабые и сильные стороны фирмы во внутренней среде. Потом разрабатывать  стратегию по развитию и  поддержанию  культуры на предприятии.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура ООО «Сибна» укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур принятия решений, работу сотрудников, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Для изменения  культуры руководство организации  должна разработать особую стратегию  управления культурой в организации. Например:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Так же хотелось бы сделать ряд  рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры организации:

Обеспечить  эффективность внутренних коммуникации в организации. Обеспечить движение информационных потоков, содержащих социальную значимую информацию и постоянно информировать все подразделения компании обо всех процессов протекающие в организации, о событиях происходящие в ней, для того, чтобы сотрудники знали, что происходит в организации и в корпоративной культуры и таким образом, были заинтересованы в решении проблем организации и в повышении эффективности деятельности предприятия.

Обеспечить  возможность активного участия  сотрудников в формировании, развитии и в решении проблем корпоративной  культуры. Объяснить сотрудникам  компании в важности их участия в  деятельности компании, в их работе, как организация и руководство  нуждается в них и в их советах. Это позволит больше принимать участия  в разработке и принятии решений  со стороны сотрудников, у сотрудников  повысится ответственность за результат  реализации решений и благодаря  этому повысится работа работников.

Сделать корпоративную культуру организации  гибкой (избавится от иерархической  организационной культуры). Культура должна быстро и адекватно реагировать  на изменения во внешней среде, т.к. изменения во внешней среде влияют на культуру организации.

Перейти в культуру задачи и в культуру личности.

Руководство должно ориентировать культуру своей  организации на внешнюю среду  – работа организации на рынок, главным  образом культура организации ООО «Сибна», должна быть ориентирована на потребителя. И при этом культура организации должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать организацию на построения благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри организации в глазах сотрудников.

Поощрять  персонал за проявление инициативы и  лидерских качеств. Руководству  компании необходимо разработать новый  метод вознаграждения за эффективную  работу сотрудников – особо отличившимся сотрудникам, которые хорошо работают, участвуют в работе и жизни  организации, всячески помогать им в  различных личных проблемах (например, дать денег на свадьбу или помочь на операцию родственнику работника, помочь с кредитом и т.п.). Ввести награды, дополнительную заработную плату  за хорошую работу и выделять их среди  других работников, например, награждать, их в присутствии всех членов фирмы, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять  авторитет и уважение со стороны  работников к руководству и организации  в целом и тем, самым работники  организации начнут эффективнее  работать, сотрудники будут, подсознательно отплачивать организации за, то, что она им сделала и помогла.

Руководству необходимо, как можно чаще проводить  неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к  ним, лучше знать и чувствовать  их проблемы, таким образом, руководство  компании будет ближе, к свои работникам. Руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников. Если руководство будет больше уделять внимание своему персоналу, то сотрудники будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для организации, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать свою власть (руководство), значит, они буду эффективнее работать.   

Руководство должно использовать весь потенциал  организации, который имеется у  него в распоряжении.

Постоянно анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. При анализе  внутренней среде, выявлять в ней  слабые и сильные стороны.

Разработать эффективные административные и  социально-психологические методы управления персоналом, мотивации и  стимулирования сотрудников. Необходимо разработать другую систему начисления заработной платы водителям автотранспорта, для того чтобы не было перерасхода запланированных бюджетом издержек на автотранспорт и случаев воровства со стороны водителей. Начислять заработную плату водителям по мере того, сколько принесёт прибыли их автотранспорт за месяц, для того, чтобы работники были заинтересованы в увеличении прибыли своего автотранспорта и в уменьшении расходов на топливо и на ремонт автомашины.

Сформировать, развивать и  контролировать процесс  развития и соблюдения в корпоративной  культуры организации нормы, принципы, правила и методы принятия решений.

Перейти к рыночному типу культуры.

Проводить регулярное обучение сотрудников организации, аттестацию и постоянно контролировать работников и их работу.

Распространить  культуру на всю организацию, на всех членов организации, а не на отдельных  сотрудников, как делается это в  настоящее время.

Задействовать всех компетентных сотрудников в  организации в решении проблем  корпоративной культуры и в управлении организацией.

Допустить сотрудников к принятию участию  в разработке и к принятию решений, высшему руководству надо постоянно  проводить беседы и советоваться со своим персоналом и анализировать  полученную информацию. Постоянно анализировать  работу организации и выявлять внутренние проблемы и вопросы, стоящие в  ней. Привлечение сотрудников организации  в разработке и принятию решений  будет способствовать быстрому усвоению социальных технологий современного менеджмента и будет стимулировать рост социальной активности молодых сотрудников и простых рабочих.