Корпоративная культура

Для уточнения  информации не эффективного имиджа организации, были опрошены 5 клиентов фирмы.

Таблица 2.4 -   Опрос потребителей компании

Опрос клиентов, доказал нам, что реклама организации  не эффективная и руководству  необходимо менять рекламную стратегию  по построению положительного образа во внешней среде, среди поставщиков  и главное среди клиентов организации. Решение такой проблемы позволит компании увеличить спрос на продукцию  и услуги фирмы и увеличить  клиентскую базу.

Для распространения  корпоративных ценностей на внешнюю  среду, необходимо сначала построить  эти ценности, это позволит построить  корпоративную культуру организации.

Методом наблюдения было выяснено, что в  организации низкий сервис обслуживания клиентов, в результате чего, портится имидж организации в глазах общественности. Низкий уровень обслуживания клиентов вызван следующим: в компании нет  определённых стандартов, норм и правил работы с клиентом, нет контроля со стороны руководства, за уровнем  качества обслуживание клиентов. 

Корпоративная культура должна служить мотивацией для работников компании, но в данный момент времени культура организации  не выступает лучшей мотивацией в  организации и тем самым не повышает деятельность организации  в целом и во всех её аспектах, не позволяет мотивировать и стимулировать  регулирование и контроль бизнес-процессов  в компании составление, и ведение  систематического управленческого  учёта. Корпоративная культура формирует имидж компании в глазах потребителей и партнёров организации от чего зависит её деятельность и будущие перспективы компании. Поэтому слабая культура организации ООО «Сибна» главный виновник плохого имиджа.

Исследование  организации показали, что в фирме  отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.

В ходе интервью с некоторыми сотрудниками организация  было выяснено, что причину данной проблемы они видят в том, что  в организации не ведется целенаправленная работа по созданию своей корпоративной  культуры, проблема наполнения имиджевых материалов глубоким позитивным содержанием оказывается практически трудноразрешимой.

Исследование  культуры фирмы выяснило, что в  корпоративной культуре ООО «Сибна» отсутствует гибкость. Культура не может достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Она должна ориентироваться на внешнюю среду, что отсутствует в ООО«Сибна», ведущая деятельность здесь должна быть, работа организации, как рынок предоставление потребителям того, в чем они нуждаются, продажа всего, что можно продать. Т. к. в культуре ООО «Сибна»  отсутствует ориентация на внешнюю среду, организация не ориентирована на потребителя и не ведётся работа по выявлению потенциального потребителя.

В разговоре  с работниками организации, было выяснено, что в организации нет  поощрения за участие каждого  сотрудника в предпринимательском  процессе, в зарабатывании денег, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыль. Нет поощрения за проявление свободной инициативы и лидерских качеств, этому внимание данной организации вообще не уделяется. Изучение работы организации было выяснено, что в ООО «Сибна» присутствует иерархическая корпоративная культура, это одна из причин тому, что организация имеет не гибкую корпоративную культуру. Но, как правило, иерархическая культура ориентирована на внутреннюю среду. Наблюдение показало, что в данной организации ориентир на внутреннюю среду присутствует, но слабо и развивается достаточно слабо, далеко не эффективно. И потенциал этой возможности используется не весь. Ритуалы и обряды в организации не соблюдаются. Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Аттестация сотрудников не проводится, т.е. нет за ними контроля. Отсутствует кодекс корпоративной культуры. Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников используются не в полной мере и не систематически.

Интервью  с персоналом нам показал, что  менеджмент организации предусматривает  мотивацию и стимулирования труда  только виде заработной платы и объявления благодарности за успехи в работе и то не во всех случаях. Наблюдение нам показало, что культура имеет  свои сложившиеся традиции, нормы, принципы, отношения между сотрудниками предприятия, правила принятия и разработки решений  и существуют свои сложившиеся свои нормы работы. Но это всё выражено слабо, не развивается, не контролируется и не руководится руководством организации. Культура живёт и существует в  организации сама по себе, каждый сотрудник  и отдельные группы, формируют  её под себя сами, под свою психологию и моральные ценности, принимают  свои определённые нормы и правила, которые нравятся и подходят только им, при этом, не учитывают мнение других. На основе этого в компании часто происходят конфликтные ситуации, которые определённым образом мешают эффективной работе фирмы, это влечёт к отсутствию взаимодействия между  сотрудниками, что приводит к невыполнению множества различных задач и  функций работников фирмы. Естественно  это всё существенно тормозит развитие компании.

Интервью, со всеми работниками организации  показало, что в рассматриваемой  структуре, есть, такие люди, которые  компетентны в вопросе корпоративной  культуре, и, тем не менее, эти вопросы  не решаются в организации, это говорит  о том, что сотрудники организации  не проявляют инициативу и не советуют руководству, при принятии и разработке решений по решению проблем в  управлении организацией, «что нужно  и как, правильно нужно делать». Наблюдение показало, что руководство не решает вместе с сотрудниками вопросы, стоящие перед организацией. Это говорит о том, что руководство не допускает сотрудников к принятию участия в разработке и принятии решений, также наблюдение показало, что руководство не советуется со своим персоналом, не анализирует его, не выявляет стоящие перед организацией внутренние проблемы и вопросы, что руководство компании не считается с мнением работников компании, что оно авторитарное. Сотрудники компании плохо мотивированы, стимулирование персонала не достаточно хорошее, это говорит о том, что вопросам управления и менеджменту уделяется очень мало внимания, не развита социально-психологическая форма управления. Изученная документация и наблюдение показали, что в компаний действует только административный и экономический метод управления. Нет координации и интеграции усилий, членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членов организации, а также руководства с работниками, т.е., как уже отмечалось, не развита система коммуникации.

Метод наблюдения и опроса показал, что в организации  руководство не занимается сбором, оценкой и обработкой информации внутренней среды организации, плохо  распределяет людские ресурсы организации. Далеко не достаточно эффективно управляет  кадрами своей организации. Не развит контроль за деятельностью работников и нет коррекции организации и системы управления. Всё это и многое другое ещё раз доказывает, что в организации ООО «Сибна» корпоративная культура находится в первой половине эволюционного развития.

Это, сказывается  плохо на деятельность организации  ООО «Сибна», персонал плохо развит и выкладывается в свою работу не достаточно полностью, потому что нет мотивации к проявлению инициативы работников, из-за того, что за проявленную инициативу и участие в принятии и реализации решений сотрудники компании не получают дополнительную заработную плату или другие методы воздействия на мотивацию. Отсутствие персонала фирмы в разработке и принятия решений позволяет работниками меньше нести ответственности, за выполнения соей работы, а также меньше вовлечённости сотрудников в свою работу, что плохо, может отразиться на результат выполненной работы. В компании отсутствуют принципы формирования корпоративной культуры.

Выявленные  дисфункции привели нас к необходимости  проведения более глубокого исследования корпоративной культуры ООО «Сибна». Для этого мы использовали метод тестирования сотрудников по Ханди.

Рассмотрим  результаты исследований теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании.

Рис. 2.2. Результат теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании».  «У нас в компании»

Здесь мы видим, что в компании преобладает  культура власти (А), на втором месте идёт культура роли (Б), на третьем месте культура задачи (В) и на четвёртом месте культура личности (Г).

Рис. 2.3. Результата теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании». «Так должно быть».

Здесь преобладает  культура роли (Б). На втором месте культура власти (А), на третьем месте культура задачи (В), на четвёртом, культура личности (Г).  

Характеристика  культур

Опрос производился сотрудников организации ООО «Сибна» всех категорий и представителей всех вакансий в организации. В разделе теста «так должно быть» опрашивалось мнение сотрудника, как он считает, какой должен быть ответ на вопрос. В разделе «у нас в компании», делался опрос, какая в компании на данный момент ситуация, как относятся к определённому виду вопросу играющих важную определённую роль в организационной культуре и в деятельности компании руководство компании и как оно себя ведёт по отношению к какому-либо вопросу.

Итог  этого теста позволяет определить, как видят сотрудники реальную культуру и как она  соотносится с  их ожиданиями, а также понять, насколько  совпадает корпоративная культура компании с субкультурой сотрудника.

Тест  позволяет увидеть, какая культура преобладает в компании и как  считают сотрудники, что должно преобладать  и что главное в корпоративной  культуре компании. Категория ответов А показывает, что это культура власти, Б – культура роли, В – задачи, Г – культура личности.

Мнение  сотрудников организации ООО «Сибна» больше сосредоточилось на категории ответов Б, это значит, они считают, что в компании должно преобладать культура ролей. На втором месте идёт категория ответов А – культура власти, на третьем В – культура задачи, и на четвёртом соответственно Г – культура личности. Но категория Б опережает не на много категорию А, эти категории остаются самыми лидирующими ответами в двух разделов теста. Это значит, что приоритетными культурами сотрудники читают культуру роли и культуру власти.

Во втором разделе преобладает категория  ответов А – культура власти, на втором месте Б – культура роли, на третьем В и на четвёртом Г. В двух разделов категория Г является одной из главной и важной культурой, это культурой личности. И она является самой малочисленной, по мнению сотрудников как должно быть и как обстоят дела в вузе. Культура задачи (В), так же является очень важной составляющей в корпоративной культуре организации, но она в первом и во втором разделе, так же является очень малочисленной категорией ответов. Это плохо, что сотрудники организации так считают и что вообще не развиваются такие категории культуры в организации.

Это говорит  о том, что в организации сотрудники и руководство плохо компетентны  в вопросе о корпоративной  культуре. Что система обучения в  организации не развита. Сотрудники плохо обладают информацией, которая  влияет на эффективность деятельности компании и от неё вообще зависит  вся работа компании и которая влияет на то, как сотрудники вообще будут себя чувствовать в организации, хорошо или плохо. В каждой организации, какой бы она не была, обязательно должны рассматриваться и развиваться вопросы корпоративной культуры и они должны распространяться на всех сотрудников компании, для обучения и продвижения своего персонала, для того, чтобы сотрудники могли решать различные вопросы, касающиеся организационной культуры.